Durante más de 5 años estuve trabajando con un contratista, de uno de los constructores líderes globales de la telefonía celular. Llegué cuando este último estaba en la cumbre, mis colegas me decían “trabajar con ellos nos asegura prosperidad, buscar a otros clientes no es rentable”. Muy pocos miembros del entonces número uno del mundo celular, preveían una caída exorbitante en los años por venir. Ya no se diga dentro de mi organización: algunos preparaban su jubilación tranquilamente dentro de 7 años, 10 a los más. Pareciera que nadie vio venir a Google y Apple. ¿Qué sucedió? ¿Cómo fue posible, dejar pasar desapercibidos los síntomas precursores de este viraje, dentro del mercado de la telefonía celular?
“La prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado”.
Peter Drucker
Apple inició su trayectoria hacia la telefonía celular con un producto que no parecía ser una amenaza: el iPod. En cuanto a Google, todo nació de en una comunidad de programadores, detrás de una idea: proporcionar a las masas un sistema operativo libre, que aumentaría el alcance de Linux, está vez gracias a los aparatos móviles. ¿Qué amenaza representaba para aquellos titanes – que contaban con más de 80% del mercado - del mundo celular? En apariencia, ninguna. Los grandes reaccionaron como todos reaccionaríamos en esa situación: “no hay problema que tomen esa parte del mercado, me ahorra recursos y energía, los cuales puedo redistribuir en mis fortalezas y satisfacer aún más a mis clientes meta”. Luego Apple sacó su primer teléfono celular: iPhone. Google logró vender su sistema operativo a varios constructores fuertes. “No hay de qué preocuparse, nosotros también estamos proponiendo productos con esas características (open source, con aplicaciones, ubicación geográfica, etc.). Que se tomen una parte nos permite concentrarnos en nuestros clientes fieles.” Y bueno, lo demás es historia, Apple es ahora el número uno en cuanto a fidelidad de clientes y Google ha ganado la batalla del sistema operativo y las aplicaciones para teléfonos celulares y tabletas.
Esto es lo que el Pr. C.Christensen explica con su teoría de la innovación disruptiva: los que representan el estado del arte de un sector o negocio, deben de observar a su alrededor y no ignorar a aquellos pequeños que vienen a ocuparse de una parte del mercado que les interesa menos. El hacerlo les da abre la brecha para seguir subiendo y en el proceso, poder generar una innovación inesperada. Innovación que viene a romper con los estándares actuales y que es acogida por el mercado.
“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
Albert Einstein.
Aún cuando se está en la cima, liderando el estado del arte en su campo; no se puede dejar de buscar una renovación continua. Dos posibilidades: innovación incremental, hacer las cosas cada vez mejor y más accesibles o innovación disruptiva, buscar romper con lo establecido, de una manera que se llegue a crear una nueva necesidad – más grande e imperante - en el mercado, y que nos mantenga en la cima. Ahí entra la gestión de la innovación, en la toma de decisiones estratégicas para las organizaciones. Como las que Intel tomó cuando sacó sus procesadores Celeron. Muchos pensaron que estaban decayendo – “el fin de Intel, se han volcado a la base del mercado, ya no les queda mucho” – sin embargo no sabían que Intel estaba asegurando de esa manera su posición en la cima; frenando a aquellos pequeños fabricantes que venían apostándole al mercado de abajo.
La gestión y el liderazgo no pueden avanzar, sin tomar en cuenta el entorno. Así como la innovación no puede ser llevada a cabo, sin analizar la madurez del mercado. Innovación y gestión, deben ser alimentadas desde adentro, enfocadas hacia afuera y tomando en cuenta todos los actores; hasta los más insignificantes. Porque, de estos últimos, pueden surgir los titanes del mañana.
“Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios”.
Benjamin Franklin.
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