Tip's sobre como estructurar empresas II

Por Salvador E. Rodríguez González

El organigrama alinea el poder político organizacional, con la Misión que usted quiere lograr, es por ello que la Misión debe ser dada antes de la Estructura. Es difícil estructurar, si las intenciones de lo que se quiere lograr no están claras. La Estructura debe reflejar las intenciones del fundador; usted no puede, ni debe reestructurar una compañía, hasta que clarifica sus INTENCIONES. 

Se debe estructurar no de acuerdo a lo que usted ES ahora, la estructura debe reflejar lo que nosotros QUEREMOS, PODEMOS Y DEBEMOS SER. Comience con el QUERER y luego muévase hacia el DEBER SER. Siempre estructure para lo que usted QUIERE, no por lo que usted ES.

"El hecho de que algunos negocios estén muriendo, no significa que debe matarlos". Tal vez necesitan mayor atención. 

No puede hacer Estructura sin una Misión, aún si la empresa está en una Adolescencia Patológica, viviendo conflictos internos por ordenarse, en tales casos, usted estará tratando de estabilizar la situación y no puede hacer Misión, hasta que estabilice los conflictos internos, luego de lograrlo debe hacer la Misión y volver a hacer la Estructura; así el primer intento de estructurar para una Adolescencia Patológica, es la estabilización del pasado, el segundo intento es reorganizarse para el futuro.

Se debe estructurar por objetivos, lo cual significa que debe gastar dinero para hacer dinero. No puede esperar que sus objetivos se cumplan, si usted no está estructurado correctamente; un fenómeno común en nuestro medio, es la implementación de nuevas metas o proyectos, sobrecargando la estructura actual "para ahorrar dinero" y al final, el fracaso del nuevo proyecto y la baja en eficiencia y efectividad de las operaciones actuales, nos generan "mayor desperdicio de dinero".

"No se puede construir un edificio de 20 pisos, en una fundación de tres pisos".

Adicionalmente, la Estructura obliga a establecer explícitamente sus intenciones, entre más cerca la Estructura refleja las necesidades que se intenta satisfacer, es mejor. En ese sentido, usted debe alcanzar una estructura que integre consideraciones sobre: el Mercado, la Tecnología, la parte Económica (costos y valores) y la parte Social (personal e impersonal).

Dado que está trabajando en una organización orientada a las utilidades, el análisis y la optimización deben de proceder de consideraciones sobre el mercado, hacia lo tecnológico, luego hacia lo económico y a lo social, en ese orden. 

En cuanto a la distribución de responsabilidades, el compromiso del nivel corporativo, es manejar las competencias centrales del negocio: la gente y el dinero. El compromiso de las divisiones, es manejar productos y mercado. Cuando se esté tratando con conglomerados o grupos de empresas, se deben de ir a través de una etapa previa, para identificar quién es el grupo, qué es lo que ellos están agrupando. Usted no puede hacer Misión si no conoce quién es la organización.

Tip’s sobre como estructurar empresas I

Por Salvador E. Rodríguez González

“El proceso de cambio, nunca viene sin dolor; pero no hay alternativa, si quieres convertirte en líder.” DR. ICHAK ADIZES

El mundo gerencial mantiene serias discusiones tratando de eliminar las jerarquías, los sistemas democráticos orientan al consenso, sacrificando la autoridad en sociedades y organizaciones, como medio para lograr armonía y bienestar. 

Ichak Adizes plantea: “Uno siempre necesita una estructura, la línea y el Staff son todavía válidos. Lo que debemos cuidar es que la Jerarquía no debe volverse burocrática o inflexible, ya que sin estructura, hay flexibilidad sin control o predictibilidad. Nosotros necesitamos ser flexibles, pero también disponer de una estructura interdependiente”. 

En nuestra cultura empresarial, el diseño de estructuras ha sido históricamente una cosa fácil, bastaban una servilleta, un lápiz y un momento de iluminación del jefe para que surgiera. Hoy en día, esta labor ha tomado gran relevancia en países desarrollados, debido a la conciencia creciente de que la Estructura condiciona el logro de la Misión y regula el comportamiento de la empresa; no es posible lograr agilidad, pro actividad, velocidad y adaptación oportuna al cambio, en una organización con arteriosclerosis, con estructuras envejecidas.

Es por ello que casi siempre buscamos culpables ante los malos resultados y cambiamos a la gente, considerándola incompetente; traemos gente mejor calificada y al poco tiempo determinamos que tampoco sirven, concluyendo que ya no existe gente capacitada como en nuestros días ¡ya no se fabrica gente como nosotros! 

Alguien escribió en una oportunidad: "Las organizaciones deben ser diseñadas por genios, de manera tal, que cualquier idiota pueda manejarlas, esto es opuesto a organizaciones diseñadas por idiotas, que requieren genios para poderlas manejar". 

La Estructura es probablemente la parte más difícil de la Gerencia, requiere un profundo y amplio conocimiento y experiencia en negocios, planeación y organización es por ello que en nuestro país, no cualquier consultor serio toma este compromiso, a menos que disponga de la tecnología adecuada para hacerlo.

Es importante entender, que la Estructura condiciona La Conducta Organizacional, de tal manera, que si se quiere cambiar la conducta de la organización, con el propósito de transformarla y llevarla a su Plenitud o punto óptimo de funcionamiento, es necesario cambiar la Estructura. Aunque debe entenderse que el propósito de diseñar una Estructura, no es resolver todos los problemas, sino preparar y capacitar la organización para resolver problemas en el futuro.

Importancia del Aprendizaje Continuo

Por Ichak Adizes PhD

El día que recibí mi doctorado de la Universidad de Columbia, estaba lleno de un sentimiento de júbilo. A penas podía contenerme mientras camina por los corredores de la universidad, con mi diploma en mano – caminando sobre nubes, a decir verdad, sumamente orgulloso de mí- de repente, la puerta de un aula se abrió. Los estudiantes invadieron al corredor, sus voces fuertes y eléctricas. Acaban de pasar los exámenes que les calificaban para el programa de doctorado – si apruebas ese examen, estás autorizado para comenzar a redactar tu disertación. Estaban más o menos dos años atrás de mí en sus estudios. ¡Con el Diploma de doctor en mano me sentía arrogante!

“¿Puedo ver el examen? Dejadme verle” les dije.

Un estudiante se detuvo y me lo dio. Rápidamente viendo las preguntas, comencé a sudar. Me di cuenta que yo hubiera reprobado ese examen. 

El día que me convertí oficialmente en Doctor ya era obsoleto. 

Creo que esa experiencia que tuve en los corredores de la Universidad de Columbia, es el secreto de mi éxito actual. Fue una revelación: Realicé que no tenía opción. Era esencial que me mantuviera aprendiendo y aprendiendo. Que no existía fin a mi educación. Solamente un comienzo.

Entre más aprendía, más me daba cuenta de lo ignorante que era. Y así hoy, casi como un mantra, entre más aprendo más con más frecuencia digo “¡Oh Dios, cuánto hay que saber!”.

Por lo que es muy importante que nosotros, los líderes del cambio, no nos mantengamos fijos en un punto. Debemos mantenernos en continuo aprendizaje. Es un trabajo de por vida.

Este aprendizaje no tiene que provenir necesariamente de libros. Usted puede aprender de cualquier cosa. Demasiada de nuestra educación está basada en estudios de libros. El aprendizaje también es experiencias. En efecto, mucho de él debe y tiene que ser de la experiencia. 

Por ejemplo, una parte de mi teoría sobre el ciclo de vida de las organizaciones emergió, de todo lo imaginable, de observar piedras. Me encontraba haciendo rafting en el Río Colorado con mi hijo menor. El guía nos platicaba sobre las piedras a lo largo de río: “Esta es de hace 2,000 años; esta otra de hace 200,000 años…” etc. Cada capa era de una era diferente.

Y pensé, las piedras también tiene un ciclo de vida. ¿Cuál es la diferencia entre los ciclos de vida de los humanos y de las piedras?

La pregunta era retórica, porque la respuesta parecía obvia. La diferencia es que los seres humanos son conscientes. Las piedras no lo son. Piedras, árboles, carros –son incapaces de controlar su ciclo de vida. Tienen un ciclo de vida cronológico, mientras que nosotros, que somos conscientes, podemos ejercer control sobre él. Podemos elegir con nuestro comportamiento, que edad tener. Existen personas que todavía son jóvenes, a los setenta años de edad y existen personas que ya han envejecido cuando llegan a sus diecisiete años.

¿Y qué es lo que hace la diferencia? Si estamos dispuestos a aprender o no lo estamos. Mientras nos mantengamos en continuo aprendizaje nos mantendremos jóvenes. Porque estamos creciendo. El día que paremos de aprender, comenzamos a morir. Nuestra edad de comportamiento depende de nuestra voluntad a cambiar.

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La nueva cancha de los negocios

Por Salvador E. Rodríguez G.

¿Qué pasaría si la FIFA decidiera cambiar las reglas en el fútbol a partir del próximo campeonato mundial? Y, desde ahí la pelota fuera cuadrada; la cancha circular; se puedan usar las manos… etc.; seguro cambiarían las estrellas y los equipos campeones; si los equipos lideres quieren retener el titulo y jugadores como CR7, Messi, Robben, Kroos...etc., quieren seguir siendo ídolos, ¿qué deben hacer? La lógica indica que deben aprender los fundamentos del nuevo fútbol y si no se apresuran a dominar las nuevas condiciones, con seguridad surgirán nuevos ídolos y de aquellos no más quedaría el recuerdo. Igual sucede en la vida personal, familiar, los negocios y las sociedades, quienes no aprendan a manejar el cambio, están liquidados o en proceso. Producto del cambio acelerado que sufren las sociedades y sus instituciones generadoras de bienes y servicios; hoy en día nos encontramos con situaciones totalmente distintas para hacer negocios, las reglas han cambiado y la cancha no es la misma, sino veamos: 1) La Competencia, está brotando en puntos insospechados y ¿Qué trae consigo? Mayores opciones al consumidor, precios más bajos y elevación de los estándares de Calidad; hoy tenemos que vender más barato y elevar constantemente nuestros niveles de calidad. 2) Los Consumidores, son totalmente diferentes, están mejor informados y aprendiendo a usar el poder otorgado por la competencia masiva, y ¿Qué exigen? Velocidad en su atención, variedad en bienes y servicios que le ofrecen y adicionalmente, cambian constantemente sus gustos, preferencias y estándares; si no estamos listos cuando nos buscan, quizás ya no les veamos de nuevo, porque ¡hoy los clientes se quejan con las piernas! 3) Los Clientes Internos, exigiendo mayores espacios de participación, lo mismo que oportunidades de desarrollo personal, enfocados a su futuro personal y buscando adaptarse a nuevas tecnologías… etc. 4) El Entorno, la nueva realidad presenta situaciones antes no imaginadas como: legislaciones que limitan la acción empresarial; la eliminación de barreras protectoras de los mercados locales; la firma de Tratados de Protección de la inversión y Acuerdos de Asociación; el cambio en el rol del Estado, que ya no dirige solo facilita; las empresas multinacionales imponiendo las reglas sobre los recursos nacionales... etc. Todo esto modifica constantemente el ambiente de los negocios, podemos comprender entonces la difícil situación por la que atraviesan actualmente muchas empresas regionales ; las reglas de juego y la cancha misma han sido cambiadas y muchos todavía no nos damos cuenta o nos resistimos a aceptarlo; sin embargo es importante reconocer, que adaptar las empresas a esta nueva realidad, requiere algo más que cambios cosméticos o puntuales; exige transformaciones de fondo, más bien unaRevolución al interior de las organizaciones, para salir con nuevas fuerzas a luchar contra la competencia, sin desperdiciar nuestras energías en estériles luchas internas. ¿A quién corresponde generar un proceso de adaptación de nuestras empresas,  a esta nueva realidad? Enfáticamente, a la GERENCIA; para que un proceso integral de cambio funcione, debe iniciarse en quienes ostentan la máxima autoridad para tomar decisiones y la responsabilidad de que se implementen ; ello requiere generar nuevas habilidades gerenciales, complementando las que se tienen; seguir enfocados al corto plazo, pero construyendo el futuro; reconociendo que lo que hacemos hoy, lo decidimos ayer y lo que haremos mañana, debemos decidirlo hoy ; quizás este sea el valladar más grande a saltar, pues no debemos ignorar que: el día-día limita el tiempo del gerente; el éxito pasado genera complacencia, restando presión por cambiar y que el aprendizaje constante no ha sido su fortaleza, por lo tanto, asignar recursos a ello, no está en sus prioridades. Paradójicamente, aprender a aprender es el secreto del éxito en este nuevo mundo del conocimiento, pero como dijo un filosofo “No sabemos lo que no sabemos, hasta que lo sabemos”, iniciemos por generar una actitud positiva al  Aprendizaje; cambiemos elstatus quo de las empresas, en donde la gente piensa que el gerente  debe de saberlo todo y el gerente cree que lo sabe todo, actúa como que lo sabe todo, pero en el fondo sabe, que solo finge saberlo todo. Los gerentes debemos aceptar que: como humanos, carecemos de perfección; las empresas son cada día más complejas y más gente debe incorporarse a pensar por ellas y a participar en la toma de decisiones; su nuevo rol como dijo Ralph Ablon es“crear el ambiente, donde lo más probable sea, que suceda lo más deseable”; que solo trabajar duro en el día-día, nos liquidará mañana y como decía mi compadre, “si trabajar duro es lo que da dinero, los burros tendrían chequera”. El cambio es inexorable y debemos aprender a dominarlo, más que oponernos; aceptar que no debemos insistir en mantener sistemas de juego, que fueron exitosos en el pasado, pero que resultan hoy en día una derrota garantizada, debido a… la Nueva Cancha de los Negocios.

Gestión de la calidad y rol de la gente

Por Salvador E. Rodríguez González

En mi trabajo cotidiano de transformar organizaciones, encuentro entre los líderes, una tendencia creciente a quejarse de la gente; de sus competencias débiles, de falta de compromiso e iniciativa, entre otros. Como este fenómeno reduce el nivel de confianza y respeto mutuo en la empresa y su impacto en la calidad es tremendo, he considerado importante reflexionar al respecto y compartir mis reflexiones con gente como usted, que es clave en la gestión de la calidad y que me honra, leyendo mis humildes artículos.

Mucho se habla sobre el factor humano, como el elemento más valioso en toda organización; dado que como un ser racional, es el que dinamiza la utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos. Quizás es por ello que cargamos sobre sus hombros, las deficiencias de la calidad, cuando éstas suceden. ¿Será esto justo?

Sabemos que satisfacer adecuadamente las exigencias del cliente, no solo depende de la gente que labora en la empresa; sin embargo ante una inconformidad, es tradición buscar culpables, más que las causas. Olvidamos que la gente no actúa en el vacío, sino dentro de un sistema, cuyos elementos impactan los resultados finales 

¿Cuáles son esos elementos? Ichak Adizes identifica a: La Misión y Visión; La Estructura y los Procesos de Solución de Problemas, como los elementos que condicionan los resultados de una gestión exitosa. Valdría la pena preguntarnos ¿Será justo imputar a la gente por los resultados? cuando no existe claridad en la misión institucional, ni tiene definida su contribución al logro de la misma. Cuando no participa en la toma de las decisiones trascendentes de la empresa. Cuando la estructura no se adapta a las exigencias cambiantes del cliente, con la velocidad necesaria. Seamos conscientes, estos elementos no los define el trabajador.

Por otro lado, siendo un ser humano con sentimientos y necesidades propias, el comportamiento y sentido de compromiso de la gente, no puede ser automático y permanente, fluctúa de acuerdo a tres condicionantes: 

1) Tarea: la claridad en la tarea y su adaptación a las condiciones cambiantes del entorno son clave y además, que el empleado disponga de las competencias personales necesarias para el buen desempeño, es un factor crítico en su motivación o frustración. 

2) Autoridad: Disponer de autoridad sobre el uso de los recursos necesarios para cumplir la responsabilidad asignada, es igualmente importante. No es justo exigir un resultado, si no se proporciona control sobre los recursos que se necesitan. 

3) Recompensas: Difícilmente se logra motivar a un trabajador para el buen desempeño, si este se considera mal recompensado, es más, ver que otros producen menos y son igualmente recompensados, también les desmotiva. Pero las Recompensas no solo significan dinero y prestaciones pecuniarias, estas son las más caras; existen otras recompensas intrínsecas a la tarea, que son más baratas y nos motivan cada vez que las realizamos, como: la adaptación del estilo personal, a la tarea encomendada. No puedes colocar a una persona extrovertida y humorista, como gerente de una funeraria, sería su martirio. También inciden en la motivación: El sentido de pertenencia; el sentimiento de poder que otorga el puesto; la importancia que considera le asignan a su contribución; la convicción de que su trabajo es importante, entre otros. 

En síntesis, organizar mejor el trabajo de la gente, no solo motiva el buen desempeño, sino también reduce los obstáculos a la calidad, que impone la inconformidad de la gente, debido a las causas analizadas. Por lo tanto, si bien las quejas de los líderes en muchos casos son validas, pero la solución está en sus manos, más que en las del trabajador. No siempre es la gente, la causa de las inconformidades, revisa el sistema en que operan y encuentra las fallas verdaderas.

Como hemos comentado hasta la saciedad, los sistemas de gestión de la calidad generan efectividad y eficiencia en la búsqueda de satisfacer necesidades al cliente externo; se basan en el esfuerzo de la gente y la articulación del sistema en que operan, por lo tanto, la sabiduría de la alta dirección está en promover la confianza y el respeto mutuo hacia adentro y fuera de la organización, no en reducirla. Confiar y respetar a la gente, genera grandes dividendos.

Recuerda: 

"Todos somos unos genios, pero si juzgas a un pez por su habilidad para escalar árboles, vivirá toda su vida pensando que es un inútil."

Albert Einstein.

Reglas para reuniones de negocios

Por Dr. Ichak K. Adizes

“Si las personas aprendieran las reglas que nutren la confianza y el respeto mutuo, entonces esas personas comenzarían a actuar con confianza y respeto mutuo. Y fácilmente llegarían a resultados”. Ichak Adizes

Una de las razones por las que empresarios y líderes nunca tienen tiempo para enfrentar las cosas importantes, es el desperdicio de tiempo en reuniones largas e improductivas. Cada día las reuniones de ejecutivos consumen más tiempo del necesario y sus resultados abonan muy poco a la gestión efectiva de las organizaciones y es mas, paralizan la toma de decisiones.

¿Por qué tantas personas detestan la gerencia por comités? 

¿Por qué en vez de agilizar el trabajo, lo complican? 

Se me ocurre que una causa importante es la falta de reglas de conducta. Aun con las nuevas formas de trabajo en equipo, que están siguiendo las empresas contemporáneas, el juego de las reuniones es un punto crítico para cualquier compañía que entre en el proceso de preparar estrategias y conseguir resultados. Sin reglas específicas, una reunión puede terminar en mucho hablar, pero sin resultados.

De hecho si lo vemos bien, todo en la vida es un juego de reglas. Desde el juego de Póker hasta el matrimonio. Las negociaciones diplomáticas tienen que estar sustentadas en la confianza y respeto mutuo, y en el cumplimiento de reglas, de lo contrario no se logra nada. 

Si usted no invierte el tiempo necesario durante los primeros años de su matrimonio para aprender las reglas bajo las cuales se rige el mismo, podría resultar en un matrimonio tormentoso.

El historiador holandés, Johann Huizinga, vio la Historia como un juego de reglas. Cuando rompes las reglas la sociedad se desmorona. Comienza una revolución.

Siempre que rompemos las reglas, lo que estamos rompiendo son la confianza y el respeto mutuo. Como un buen matrimonio, en las reuniones de negocio necesitamos tanto la unidad como las diferencias. 

Si no hay diferencias no habrá cambios, y por ende, ningún crecimiento. Pero el peligro estriba en que si no seguimos las reglas lo único que logramos es un caos organizado o una falsa unidad: las diferencias que matan la unidad, o una unidad que mata las diferencias.

La diferencia entre la administración por comités y la admi-nistración por equipo, es la presencia de confianza y respeto mutuo. Y la confianza y el respeto mutuo se basan en las reglas de conducta a las que están adheridas.

El reto consiste en hacer que la confianza y el respeto mutuo entre los participantes sean realmente operativos. Yo he visto que las personas han podido cambiar su conducta en reuniones sin hablar de confianza y respeto mutuo, es más si se tiene que hablar de ello disminuyen más todavía. 

Si se cambia la estructura de una organización o la estructura de sus reuniones, y si las personas aprendieran las reglas que nutren la confianza y respeto mutuo, entonces esas organizaciones lograrían capacidades insospechadas para manejar los conflictos naturales, que brotan con el Cambio.

A Continuación están algunas reglas sencillas que cambian la estructura de las reuniones de comité y convierten una tarea en un trabajo de equipo efectivo y “divertido”.

REGLA No. 1: COMENZAR A TIEMPO

Muchas veces podemos describir la estructura organizacional completa de una empresa, con solo ver como las personas llegan a las reuniones. Entre más importantes son, más tarde llegan. Esto sienta las bases para una mala interacción mutua. Si se comienza a tiempo, y todos juntos, demuestra respeto para todos los asistentes. Si alguien llega tarde, se debe determinar una sanción por cada minuto tarde. Ustedes deciden esto, pero se esfuerza la regla de res-peto y también sirve para romper el hielo.

REGLA No.2: APRENDER A ESCUCHAR

Uno de los problemas en las reuniones es que estamos tan embebidos pensando en lo que vamos a decir una vez nos llegue el turno para hablar, que no escuchamos a los demás. Esto es un problema particularmente con los emprendedores, que a menudo traen un manojo de ideas, que dejan caer sobre la mesa. 

Frecuentemente el Presidente o el que dirige la reunión interrumpe a la menor oportunidad y le da la palabra a otra persona. El punto de inicio está en usted. 

La tecnología moderna nos ha entrenado para tratar a las personas como si fueran una estación de radio a la que oímos, pero no escuchamos realmente. Escuche verdaderamente no sólo oiga. Deje que la persona pause, piense acerca de lo que están diciendo y continúe. No esté listo para saltar a interrumpir. 

Si todo el mundo está consciente de esta regla, entonces podremos evitar la presión de tratar de decir todo rápidamente, debido a que alguien está esperando para arrebatarle la palabra a uno.

El punto de todas las reglas no es el de suprimir el conflicto sino más bien disciplinarlo. 

REGLA No.3 APRENDER A NO COMPETIR POR EL DERECHO A HABLAR, PASANDO LA PALABRA A LA DERECHA AUTOMÁTICAMENTE.

Cuando una persona ha terminado de hablar, él o ella voltea la mirada a su derecha para ver quien sigue y le pasa la palabra llamándola por su nombre. La persona que tome la palabra es la que está primera a mi derecha, no necesariamente la primera persona en orden, ni la primera en levantar la mano. 

En las reuniones tradicionales, se crea una sensación de que hay que apurarse para tomar una determinación, cuando no existe esta regla y depende del que tiene el poder de conceder la palabra o del que levantó la mano primero. 

Ideas medio concebidas pueden caer a la mesa, debido a que todo el mundo está tratando de apurarse “en concretar” antes que los demás. Y quien dirige está animando a aquellos que tienen que decir algo, más que a los que no tienen algo que decir, como en los Shows de televisión en donde los que están participando pulsan la alarma, aunque no sepan la respuesta. 

La técnica de “el primero a mi derecha” promueve la paciencia y permite que uno se siente tranquilamente y escuche verdaderamente las ideas que fluyen alrededor de la mesa.

REGLA No.4: LLAMARSE SOLO POR NOMBRES DE PILA

Esta regla se siguiere no solamente para democratizar las reuniones sino también para facilitarlas, creando confianza en el grupo. Primeramente, el nombre completo lleva una formalidad incorporada, y cierta rigidez, traen recuerdos de la niñez cuando los padres por alguna razón se molestaban con uno y le decían “Pedro Ramírez, es hora de ir a la cama”. Por otra parte es difícil decir un nombre de pila con agresividad o enojo. Pruébelo usted mismo ahora: “Pedro, es hora de ir a la cama”. 

La comunicación por nombre de pila reduce los niveles de hostilidad y agresividad y mantienen un clima de amistad.

REGLA No.5: NO CELULARES ENCENDIDOS.

El proceso creativo se ve interrumpido cada vez que suena un celular y los integrantes del grupo sienten que se les falta el respeto. Además, cuando se acalora la discusión y resulta difícil ponerse de acuerdo, se toma el teléfono como vía de escape al dolor que se experimenta, lo cual en vez de contribuir al avance, dificulta alcanzar resultados. 

REGLA No.6: PAGAR LA MULTA

¿Recuerdan ustedes el juego de la niñez de “Dar prenda” en donde si usted no seguía una orden o fallaba, tenía que pagar una multa? 

Fijen una pequeña multa monetaria, o “pérdida de turno” por hablar fuera de turno o romper cualquiera de las otras reglas (se puede dar ese dinero para obras de caridad o para comprar café para las reuniones o para cualquier otra causa). 

A veces estas penalidades no funcionan debido a que algunas personas las consideran infantiles, pero aplicarlas ordena las reuniones. Es mas a los tipos realmente emprendedores, no les importa pagar multas por romper las reglas, si sienten que tienen que hacerlo.

Existen otras reglas pero estas son un comienzo. Son un buen “acuerdo” cuando usted comience su juego de ajedrez, en la mesa de reuniones. En las compañías a las que he brindado consultoría encuentro, aun mucho tiempo después, que enuncian las reglas cuando entran en una situación particularmente difícil y otras las han incorporado a su estructura organizacional y son parte de su cultura.

El fin de las reglas no es de suprimir el conflicto de opiniones, sino de disciplinarlo. Hay un dicho hebreo que dice “Las palabras de los sabios se escuchan en paz” y otro árabe “La prisa es del demonio”. 

Los japoneses son rápidos para desarrollar ideas debido, aunque suene paradójico, a que se toman el tiempo en sus reuniones para no hacer juicios apresurados. Ellos han incorporado el flujo de confianza y respeto mutuo en su cultura y en sus estructuras organizacionales, incluyendo sus reuniones. Y eso ayuda a que las cosas se hagan y se hagan bien.

"Muchas cosas se juzgan imposibles de hacer, antes de que estén hechas." — Plinio

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Accountability | Rendición de cuentas 2/2

En nuestra última entrega nos preguntábamos ¿Qué es Accountability?

Por Zvezdan Horvat

Presidente, Adizes South East Europe

Hablemos sobre algunos ejemplos de niveles de compromiso y rendimiento de cuentas. Asumamos, que usted conoce lo que se supone tiene que hacer; dispone de todas las herramientas necesarias para hacerlo, pero no va a ser recompensado. ¿Cuál es su nivel de compromiso y responsabilidad? Quizás al principio será alta, cuando espera la recompensa, pero más tarde sin la recompensa, probablemente disminuirá. 

Otro ejemplo, usted sabe qué hacer, no puede hacerlo, pero va a ser recompensado. ¿Es posible esto en una empresa? ¿Cuál es su nivel de compromiso? otra vez, más bajo. 

El último ejemplo, usted no sabe qué hacer en la empresa, aunque supongamos que puede hacerlo, y va a ser recompensado. ¿Es esto posible en una empresa? ¿Quién podría ser esta persona en una empresa privada? El hijo del fundador. ¿Cuál es su nivel de compromiso? No hay compromiso, no hay ninguna responsabilidad. 

La Rendición de Cuentas se establecerá en el nivel más bajo de las áreas mencionadas: Rumbo o dirección, estructura, planificación y presentación de informes y recompensas.

El negocio de aumentar la Rendición de Cuentas, es lograr un balance entre todas estas áreas y elevarlas de forma integrada. 

Quizás la parte más importante de esto, es la transparencia financiera – lo que significa tener planificación financiera y reportes, en todas las unidades organizativas importantes. La primera parte es la definición de Centros de Utilidades. ¿Qué es un Centros de Utilidades? ¿Cómo se están haciendo negocios? ¿Basados en qué? Basados en productos, mercados, canales o geografía. Si no puedes responder y sólo la máxima autoridad puede decirlo, no hay Centros de Utilidades. Todo está en una mano; el riesgo también está en una mano. No tengas todos los huevos en una sola canasta.

Por definición, el servicio excelente se producirá, si una persona que está sirviendo a un cliente puede decidir a su nivel, sobre el servicio o los problemas que tiene con un cliente. ¿Es esto Rendimiento de Cuentas? Absolutamente. Utilice esa analogía en la estructuración de organizaciones y es fácil ver la necesidad de tener "pequeñas compañías manejables" dentro de la misma empresa, a efectos de lograr la rendición de cuentas. 

En muchas organizaciones grandes, el juego principal es gastar dinero, pero ponerlo en alguna otra cuenta. Y esto es que lo que debe evitarse. La idea es colocar los ingresos y gastos, cerca de las personas que pueden controlarlos, o al menos influirlos y permitirles planificar los resultados futuros. Si usted es gerente de una unidad y conoce sus responsabilidades, pero sin planificación y presentación de informes sobre gastos y utilidades, simplemente no puede rendir cuentas. Pero por favor, realice que los gerentes deben diseñar el plan junto a sus subordinados, pues ellos son responsables por cada elemento del plan, es un enfoque ascendente, de abajo hacia arriba. ¿Por qué? A efectos de tener un sentido de propiedad, así la probabilidad de implementación es mucho mayor. 

Haciendo esto, no solo tendrá gente más responsable, sino también les hará crecer y eventualmente obtendrá un nuevo CEO en pocos años. Y eso es lo que muchos fundadores buscan, encontrar el zar para sustituir al zar, lo cual no es posible simplemente poniendo a alguien en esa posición. Debemos crear la cancha para nuevos CEOs. Haciéndoles responsables por alguna parte del negocio, nueva gente surgirá. Idea muy similar debe utilizarse en negocios familiares, para el crecimiento y desarrollo de los hijos del fundador. 

Decimos que no queremos tener una persona que no duerma para nada, sino queremos tener al menos 15 personas que duerman una hora menos. Entonces tendremos Rendimiento de Cuentas en la empresa.

Accountability | Rendición de cuentas 1/2

¿Es su gente responsable?

Por Zvezdan Horvat

Presidente, Adizes South East Europe

Cuando las empresas son pequeñas y jóvenes, el fundador tiene toda la información que necesita en su cabeza o usualmente, en la parte posterior de unos sobres viejos. Cuando la organización crece y aumentan las complejidades asociadas, el CEO tiene cada vez menos información. Por lo tanto cada vez sabe menos, sobre lo que está sucediendo. Al final, la organización se convierte en una caja negra, y la única información que conocemos es: los insumos y cuánto cuestan; las salidas y cuántos ingresos generan. Así, lo único que se conoce es la rentabilidad y comenzamos a gerenciar por ratios, como si fijar ratios asegurara un negocio saludable en el largo plazo.

Este es el camino para que los Gerentes Financieros adquieran dominio de la estructura de poder de las empresas. Algunos consideran que, aunque debe haber algunas excepciones, los Gerentes Financiero (CFO) nunca deben ser nombrados como Presidentes. Esto es debido a su estilo de gerenciar por ratios. Puede haber excepciones, como cuando una persona ha tenido experiencias en otros departamentos o tiene un pensamiento enfocado a negocios, en estos casos es claro que este tipo de gestión disfuncional no va a ocurrir.

Es lógico que necesitamos información financiera, pero los KPIs no son juicios finales sin pensamiento, ni deben tomarse como resultados logrados. Al final, la Gerencia es todavía el arte de tratar con clientes, con personas, siempre teniendo en cuenta los ratios financieros. Usted debe comprender esto, pero los otros Gerentes también deben comprenderlo. 

Nosotros sin embargo, estamos empujando por la transparencia en la empresa de manera tal, que no importa cuán grande sean, son gestionadas como una pequeña empresa. Y por eso queremos gente responsable y comprometida.

¿Alguna vez has visto a un fundador (CEO) que estaba completamente satisfecho con el nivel de compromiso de su gente? 

¿Podemos darles responsabilidades? 

Siempre hay problema con esta palabra "Accountability", incluso en inglés. Nosotros como empresa, solo podemos asignar responsabilidades a nuestra gente, lo que significa definir sus tareas en sus cargos.

¿Qué es Accountability? 

Es la Rendición de Cuentas; es su postura de acuerdo a la responsabilidad asignada. Como empresa, sólo podemos aumentar la probabilidad de que se rindan cuentas. ¿Cómo? Lo hacemos definiendo la dirección futura de la empresa; definiendo la estructura, para saber quién es responsable de qué; construyendo el sistema de rastreo de utilidades y premiando por logros. Si se cumplen todas estas cosas, esperaríamos que se comporten como personas responsables. 

Aunque hablando francamente, puedes hacer todas estas cosas y aun así, la gente comportarse mal y no cumplir sus promesas. Sólo estamos jugando con probabilidades. Pero nosotros debemos seguir adelante en esto, y lo cual es tan cierto, como que usted debe podar su jardín continuamente, para mantenerlo vivo y agradable. 

En la próxima entrega hablaremos sobre algunos ejemplos de niveles de compromiso y rendimiento de cuentas. 

Realmente ¿es más difícil gestionar una empresa familiar?

Por: Salvador Rodríguez González
Presidente de Adizesca S.A de C. V

Es un verdadero mito que existe en nuestro medio y se alimenta con muchos ejemplos de fracasos de empresas familiares, especialmente por exceso de conflictos internos o ante la muerte del fundador, sin antes haber preparado la sucesión. No hay duda que la empresa familiar presenta algunas condiciones particulares, pero al igual que una empresa profesional, tiene que competir en un mercado y posicionarse adecuadamente, si quiere seguir existiendo.

Aunque son muchos los factores diferenciadores, la calidad de relaciones en la familia son claves para el éxito o fracaso de su empresa. Analice casos que usted conoce y siempre encontrara las buenas o malas relaciones entre miembros de la familia, como causas determinantes del éxito o del fracaso.  Alguien dijo en una oportunidad: “La empresa familiar es reflejo de la cultura de la familia”. Una familia basada en la confianza y el respeto mutuo, construye empresas exitosas, por el contrario, la desconfianza y el irrespeto entre miembros de la familia, agudizan las dificultades de la empresa para sobrevivir en un mundo cada vez más complejo y cambiante.

Adicionalmente, las tecnologías de la información y comunicaciones están complicando aún más las relaciones en la familia y se refleja en la empresa. La antigua admiración y respeto hacia los padres está en crisis. Hoy se les valora por cuanto saben de tecnología.  A muchos hijos les cuesta entender, que no usar computadoras, tabletas o i-phones, no vuelve menos valioso el conocimiento acumulado por los padres, “más sabe el diablo por viejo, que por diablo” dice un viejo adagio. Si lo entendieran, lograrían: más apoyo del fundador y cometerían menos errores en su gestión; dejarían de menospreciar a los empleados antiguos que entregaron su vida a la empresa y obtendrían su real cooperación; dejarían de botar el dinero en software sofisticados que la empresa aun no necesita o todavía no puede utilizar; dejarían de contratar a gente cara, que llega a la empresa a aprender y se marchan luego, porque fracasan… estos son algunos patrones comunes dentro de empresas familiares, que he observado en tiempos recientes, cuando el fundador decide delegar en sucesores.

Por otro lado, a los fundadores igual les cuesta entender, que el CAMBIO llego para quedarse y que deben adaptar y actualizar sus viejos paradigmas de gestión, a la nueva realidad y no luchar por detener el CAMBIO. Quizás a ello se deba que los conflictos Padre-Hijo- Hermanos, tradicionales en este tipo de empresas, se agudizan más cada día. Se debe construir una nueva cultura en la familia y la empresa, donde la tecnología sea herramienta para alimentar la confianza y el respeto, no para destruirlos.

¿ES MÁS DIFÍCIL GESTIONAR UNA EMPRESA FAMILIAR?

Definitivamente NO. Es mucho más fácil, si se logran fusionar: la sabiduría de los padres, sus relaciones en el medio y su chequera, con las nuevas tecnologías, la agresividad sin límites y las ideas novedosas de los hijos. No hay duda alguna, la empresa familiar se vuelve mas fácil de gestionar e inigualable en su mercado. Caso contrario, será más vulnerable y su fracaso es inminente. Fácil decirlo, difícil lograrlo, pero hay que hacerlo.

¿Cómo? Profesionalizando su gestión. Significa crear sistemas de trabajo y lograr que la gente se someta al sistema; ello implica alinear la estructura, procesos, misión, visión y valores, pero sobretodo, estableciendo relaciones en la familia basadas en la Confianza y el Respeto Mutuo; creando un ambiente donde nadie sienta tener la verdad absoluta; donde el aprendizaje constante se convierta en hábito y todos aprendamos de todos; donde escuchar a los demás sea una práctica cotidiana y no un simulacro temporal; donde el grito y el insulto desaparezcan por completo. Pero especialmente, donde todos sumen y nadie reste. Esto requiere tiempo.

PARADOJA: “Los Fundadores no tienen tiempo para la familia y cuando lo tengan, probablemente ya no tengan la  familia que quisieran tener y dedican su vida a construir un patrimonio familiar, que paradójicamente, años después se convierte en una causa de conflicto familiar”.

Gestión del Capital Humano y Relación con eLearning

Por Salvador E. Rodríguez González

La humanidad ha venido evolucionando desde la era de recolección, luego agrícola, después industrial, hasta lo que hoy en día llamamos la era del conocimiento y la innovación. En cada etapa, ha venido cambiando la importancia de los medios de producción tradicionales: tierra, trabajo y capital. Hoy el conocimiento adquiere un valor trascendente, que en muchos casos supera y condiciona el valor de los factores físicos.

Aunque conocimiento siempre ha existido, su ritmo de generación ha crecido exponencialmente, al igual que: la velocidad del flujo; medios de acceso y transmisión; rápida obsolescencia debido a la innovación...etc. Todo esto produce cambios constantes en las organizaciones, que impactan la forma en que trabajamos, nos organizamos, aprendemos y nos relacionamos interna y externamente y como dijo Alvin Toffler: 

 “el cambio es la única constante segura, en este nuevo mundo”. 

Las empresas deben tomar conciencia de esta realidad y valorar la creación de capital humano, que además de su tiempo y trabajo físico, aporte conocimientos a la empresa. Hoy más que nunca, las empresas se diferencian por el conocimiento que aplican en la producción de bienes y servicios, por lo tanto, una transformación en su gestión se vuelve prioritario, enfocada especialmente a gestionar el conocimiento que a diario se genera interna y externamente.

Desde la alta dirección, hasta el último nivel jerárquico, deben prepararse a enfrentar el cambio y en ello, tienen que desaprender viejos paradigmas; hoy se vuelve más importante desarrollar capacidades para aprender a aprender, que la simple trasmisión de información, a la que tradicionalmente estamos acostumbrados. Un amigo expresaba “me gradué de abogado hace 30 años, pero ya no soy abogado; el cambio me ha dejado obsoleto” y mentalmente le agregue que, no haber aprendido a navegar en la turbulencia del cambio, fue la verdadera causa.

El paradigma de que haber logrado un título, nos da la formación básica y conocimientos suficientes para desenvolvernos en toda la vida profesional, debe desaparecer de nuestra mente. El cambio vuelve obsoleto el conocimiento con una velocidad pasmosa; algunos aseveran que dentro de cinco años, habrán carreras que hoy no existen y que las tradicionales desparecerán. Debemos prepararnos a resolver problemas que no conocemos, estudiando materias que hoy no existen; esa es la nueva ley en el mundo del conocimiento y la innovación, preparémonos a nunca dejar de formarnos. La formación continua debe verse como la herramienta única, para adaptar lo aprendido en la escuela o universidad, a las cambiantes necesidades personales y laborales. El tiempo, recursos y compromisos sociales y familiares, son obstáculos a vencer por la formación continua y en ello, e-Learning es la solución.

E- Learning es una herramienta que facilita el crecimiento profesional de la gente y simultáneamente eleva el nivel de competitividad de la empresa, dado que ofrece acceso a conocimiento actualizado e ilimitado, reduce costos e incomodidades y el que aprende, es el actor principal. Sin embargo, por ser algo nuevo, requiere la construcción de una nueva cultura institucional, que será difícil de lograr, a menos que la alta dirección se involucre y dirija el proceso de cambio. Empleados, jefes y capacitadores deben cambiar su manera de dirigir el proceso de aprendizaje; el ambiente debe enfocarse en el que aprende, involucrándole en actividades que faciliten la identificación de competencias a lograr y le comprometan en el aprendizaje. En e-Learning , el que aprende se auto dirige y auto controla, toma un rol activo y el tutor es un apoyo, que le ayuda a construir conocimiento, ello contrasta con el aprendizaje tradicional.

La introducción de medios electrónicos a la formación tradicional de nada sirve, si no se cambia el modelo formativo basado en “el sabio que enseña y el ignorante que debe aprender”, esto al final se convierte en más de lo mismo; la nueva realidad exige nuevos modelos, procesos, ambientes de aprendizaje y flexibilidad mental, para enfrentar los problemas y oportunidades que a cada momento nos genera el CAMBIO.

La brecha digital en la empresa familiar

Por. Salvador Rodriguez Gonzalez

En cierta ocasión, me encontré a una señora cincuentona recibiendo un curso de computación y por curiosidad le pregunte ¿cuál era su motivación? “Quiero ponerme al nivel de mis hijos, para que no se burlen de mí y comunicarme mejor con ellos” dijo. Su respuesta me llamó a reflexión sobre el impacto de la tecnología de la información en la familia y su incidencia lógica, en la empresa familiar. 

Antaño, nuestros padres eran los sabios a quienes acudíamos, para entender cualquier situación de vida y siempre tenían una respuesta o la inventaban; hoy han sido sustituidos por “San Google”, “San Wikipedia”...etc. Como resultado, el nivel de respeto en la familia va deteriorándose; si es que entendemos como respeto: “Reconocer, aceptar, apreciar y valorar las fortalezas y debilidades del prójimo y sus derechos”. 

Hoy los hijos creen saber más que el padre, pues disponen de una computadora, que por cierto la pagó su padre y aceptan todo lo que encuentran en Internet, como verdad absoluta. Volviéndose presas fáciles de personas inescrupulosas que navegan por la web o de la ignorancia, que también navega por la misma autopista.

Lastimosamente, a muchos hijos les cuesta entender, que no usar computadoras, tabletas o iPhones, no vuelve menos valioso el conocimiento acumulado por los padres, “más sabe el diablo por viejo, que por diablo” dice un viejo adagio. Por otro lado, a los padres igual les cuesta entender, que el CAMBIO llego para quedarse, que deben adaptar y actualizar sus viejos paradigmas de gestión, a la nueva realidad y no luchar por detener el CAMBIO. 

Lo importante de reconocer, es que una nueva cultura ha surgido en el seno de la familia, alimentada por las tecnologías y que esta cultura, también se refleja en la Empresa Familiar; quizás a ello se deba que los conflictos Padre-Hijo- Hermanos, tradicionales en este tipo de empresas, se agudizan más cada día. La falta de tolerancia con respecto a las ideas o formas de trabajo del padre, del hijo o del hermano; las diferencias de valores e intereses; la soberbia y el egocentrismo, son algunos de los factores que alimentas la falta de respeto en la empresa familiar y complican más su gestión. 

Cuando la sabiduría de los padres, sus relaciones en el medio y su chequera, se complementan con las nuevas tecnologías, la agresividad sin límites y las ideas novedosas de los hijos, la empresa familiar se vuelve inigualable en su mercado. Fácil decirlo, difícil lograrlo, pero hay que hacerlo.

¿Qué se necesita para lograrlo? Establecer relaciones en la familia basadas en la Confianza y el Respeto Mutuo; creando un ambiente donde nadie sienta tener la verdad absoluta; donde el aprendizaje constante se convierta en hábito y todos aprendamos de todos; donde escuchar a los demás sea una práctica cotidiana y no un simulacro temporal; donde el grito y el insulto desaparezcan por completo. Pero especialmente, donde todos sumen y nadie reste. 

Cuando logremos un clima en que sea normal que el padre consulte al hijo y el hijo consulte al padre ante problemas o decisiones importantes a tomar; cuando las diferencias sean vistas como oportunidades de aprender de los demás; cuando el apoyo necesario llegue sin pedirlo; Cuando la tecnología se use en beneficio de la integración y no para burlarnos de otros. Solo entonces podremos decir que la brecha digital en la empresa familiar se reduce y los beneficios de la tecnología crecen, mejorando con ello la calidad de vida de la familia y la continuidad de la empresa en el tiempo. 

“Lo que tienes, es el resultado de lo que eres, mientras que lo que eres, no es el resultado de lo que tienes. El éxito viene de adentro. Si somos fuertes internamente, podemos lograr el éxito fácilmente”. - Ichak Adizes

La sucesión en la empresa familiar ¿un evento o un proceso?

Por Salvador E. Rodríguez González 

“Los Fundadores no tienen tiempo para la familia y cuando lo tengan, probablemente ya no tengan la familia que quisieran tener y dedican su vida a construir un patrimonio familiar, que paradojicamente, años después se convierte en una causa de conflicto familiar”.

Entregar el mando de una empresa familiar, es en la gran mayoría de los casos, un evento doloroso; aunque por el contrario, debería ser una celebración feliz, por la misión cumplida. El fundador sacrificó a su familia, su vida misma y entregó su fuerza productiva para llevarla al nivel en que la entrega, por lo tanto, debe recibir los aplausos de quién alcanza la primera meta. Lastimosamente, nunca este nivel alcanzado, llenará las expectativas de los jóvenes que toman la estafeta; nueva visión, nuevas ambiciones naturales, sustituyen el conservadurismo que vive el fundador en el ocaso. El riesgo del joven que busca metas insospechadas, porque ignora que son imposibles de lograr, genera dudas, incertidumbre y choca con el enfoque del fundador. El truco es, manejar estas diferencias bajo un ambiente de confianza y respeto mutuo.

La Sucesión tiene dos dimensiones: la gestión del negocio y la propiedad de la empresa. Estas no siempre están alineadas y tienen un impacto directo en muchas familias y grupos de interés. Es por ello, que la Sucesión debe trabajarse como un proceso, no como un evento, que casi siempre llega cuando menos se espera. Si no se planifica la Sucesión, los abogados lo harán después, cuando sea demasiado tarde y más complicado.

¿Qué hacer en el proceso? Preparar adecuadamente una empresa para la Sucesión exige: 1) Preparar a la Empresa. 2) Preparar al Fundador. 3) Preparar a la Familia y 4) Preparar al Sucesor.

1. Preparar la empresa: 

Antes de entregar las riendas del negocio, un fundador debe preparar a la empresa bajo un proceso; debe plasmar en sistemas de trabajo, lo que lleva en su cabeza y que le dio el éxito; no hacerlo, genera la inseguridad e incertidumbre que normalmente le atacan y le impiden un retiro saludable. Esta es la causa de que en muchos casos, el retiro se convierte en una pesadilla, no en un dulce sueño. Por otro lado, si el retiro del fundador se da por fallecimiento, no haber preparado la sucesión en la empresa, es per se, dejarla preparada para un futuro incierto. El 70% de empresas familiares desaparecen, con la muerte del fundador. 

¿Cómo hacerlo? Conocer en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la empresa es clave, no solo para interpretar sus problemas, sino para escoger al sucesor idóneo; el estilo del líder que necesita una empresa envejecida, no es el mismo que necesita una empresa en crecimiento. Por otro lado, el primogénito no siempre es el líder que la empresa necesita; tampoco lo es necesariamente, quien posea más acciones. Por otro lado, la visión del negocio debe llevarnos periódicamente, a realizar cambios en la misión de la empresa, adaptándola al nuevo enfoque de quienes ingresan, sin generar incertidumbre. 

La estructura es otro elemento a trabajar, diseñándola de acuerdo a la misión y considerando sus diferentes elementos: Estructura de Responsabilidades; Estructura de Autoridad y Estructura de Recompensas. Estas provocan confianza y seguridad en el fundador, para retirarse de la línea y certidumbre sobre su futuro, de la familia y de la empresa.

Aunque la cultura de la familia se refleja en la empresa, es importante trabajar también, el proceso de toma de decisiones que se practica en la empresa. Procesos democráticos y autoritarios deben combinarse y manejarse en el momento y forma adecuada.

En el próximo número de Adizesca News, analizaremos las otras áreas del proceso: 2) Preparar al Fundador. 3) Preparar a la Familia y 4) Preparar al Sucesor.

¿Quién ganará las próximas elecciones presidenciales en El Salvador?

Por Salvador E. Rodríguez González

En El Salvador habrá elecciones en el 2014 y a menos que surjan sorpresas, las opciones serán: un ex comandante guerrillero y actual Vicepresidente de la República; un odontólogo que se hizo político de carrera; un locutor deportivo, a la vez ex Presidente de la República y dos militares en retiro. Ellos son quienes disputarán la elección. ¿Quién ganará? Quizás sea muy temprano para vaticinarlo, pero vale la pena reflexionar sobre algunos aspectos de nuestra realidad, que seguramente incidirán en el resultado final.

Si vemos la desculturización que sufre el país; la pérdida de valores en la sociedad y la prevalencia de la forma sobre la sustancia; no cabe duda que estas serán variables clave en la población, al momento de decidir por quien votar y, las que cada candidato deberá considerar en su campaña, como prioritarias.

Por otro lado, el CAMBIO acelerado que sufre nuestro país, está derribando los pilares de nuestra idiosincrasia: hoy matar, significa noticia lucrativa, que todos buscamos en noticieros; la Corrupción vuelve ciudadanos ilustres a los corruptos; los funcionarios no necesitan requisitos de idoneidad, ni competencias mínimas; las violaciones de niñas, por padres y maestros, ya no indignan y se ha vuelto una moda; hoy ser honesto, respetar la ley y reclamar derechos, es casi patrimonio de los tontos. ¿Quién puede cambiar esta triste realidad? De lo que si estoy seguro, es que ningún presidente por sí solo, podría lograrlo. 

El viejo paradigma que al campesino debía mantenérsele analfabeta, para evitar que pensara, y reclamara sus derechos, se ha modernizado; hoy se promueve la forma sobre la función, como método eficaz para que la gente deje de pensar y analizar los temas trascendentes, para el futuro del país; por ello se promueven discusiones sobre temas intrascendentes, para mantenernos ocupados, en discusiones estériles que no agregan valor. Lógicamente esto es más cómodo, pues la sustancia, exige pensar, la forma, solo contemplar. Muchas plumas y mentes brillantes son utilizadas para mantener el show.

Quizás el daño más grande que hacemos al país, es robotizar a la juventud. Cuando vemos programas juveniles en TV con gente guapa, hablando a gritos, en caliche y sin siquiera poder leer el teleprompter; analistas políticos hablando superficialidades y entrevistadores vendiéndose al mejor postor. Nos hace recordar la "Ecuación," de Marshall McLuhan: "el medio es el mensaje".

En cualquier sector que analicemos, se nota la prevalencia de la “forma sobre la función”. Envoltorios bellos, conteniendo productos malos; películas “best-seller” con animaciones fabulosas, que no transmiten algo de valor; gimnasios llenos de gente moldeando cuerpos, mientras las bibliotecas permanecen vacías; redes sociales con frivolidades y sin contenidos importantes; universidades anunciándose como las telefónicas o la cerveza, pero sin invertir en conocimiento, ni tecnología actualizada…etc. Todo esto nos lleva a concluir que en nuestra sociedad, la forma supera a la sustancia, en forma acelerada. Aunque igual sucede en todo el mundo, no debe ser esta la excusa.

¿Qué tiene que ver esto en las elecciones presidenciales?

Lastimosamente, en la elección del nuevo presidente, la forma también prevalecerá sobre la sustancia. Para la gente será más importante “como lo digan” que lo “que propongan” los candidatos; esto lo saben muy bien los políticos, por ello nada cambia entre discursos de los diferentes candidatos: Promesas sobre mejoras en salud, educación, empleo, seguridad y hoy, en subsidios y programas sociales. No es que sean poco inteligentes para no innovar y diferenciarse; saben que será más importante la forma en que su candidato: habla, viste, se peina, luce en las fotografías; se mueva en el escenario, comportándose como si ya hubiera ganado; luzca fresco y no estresado; sea simpático, aparezca relajado y sonría mucho. No importará su presente o su pasado, mucho menos sus competencias para liderar la organización más compleja del país. El Gobierno de la República.

¿Quién ganará las elecciones presidenciales en marzo? Si se cumple nuestra reflexión y “la forma superara a la sustancia” resultará fácil ir perfilando al ganador, de acuerdo a lo que haga, diga y como lo cuente. Duro para muchos aceptarlo, pero es la realidad que todos construimos a diario, por acción u omisión. 

¿Quién ganará las próximas elecciones presidenciales en El Salvador?

El candidato que mejor domine la forma y le caiga mejor a la gente. No importa lo que diga, pero que lo diga bonito.

Empresa familiar y la sucesión

Por. Salvador E. Rodriguez Gonzalez

"Descamisado a descamisado en tres generaciones."

"Padre Rico, Hijo noble, Nieto pobre."

"Padre comerciante, Hijo playboy, Nieto mendigo."

Frases comunes en culturas diferentes

Elaborando oferta para una prestigiada institución, sobre un proyecto de sucesión en empresas familiares, reflexionaba sobre las experiencias que he vivido y los conflictos que he presenciado, pero también sobre los casos de éxito, donde las raíces familiares han sido el factor clave.

La empresa familiar, es la cultura de la familia, aplicada a la empresa dijo en una oportunidad el Dr. Ichak Adizes, grabé esa frase y cada día compruebo, que es una realidad en nuestro medio.

La Familia es la base de la Sociedad y por lo tanto, es la base de las Organizaciones; no debe extrañarnos entonces que en el mundo actual, la Empresa Familiar domine las estadísticas sobre organizaciones de negocios y en nuestro país, más del 90% de empresas son familiares; algo importante de realizar es que su gestión, en la mayoría de casos, aún se mantiene en manos de sus fundadores; quienes por largo tiempo han aplicado paradigmas gerenciales, que fueron exitosos para sus antepasados y que fueron heredados por ellos y las nuevas generaciones, pretendiendo que sean igualmente exitosos en el presente; por ello es frecuente escuchar: “Si mi abuelo tuvo éxito, mi padre igual y a mí no me va mal, porque cambiar? ”.

La gran diferencia de estos tiempos, es la velocidad y complejidad del CAMBIO, los antepasados no vivieron en economías abiertas, con mercados globalizados; competencia ilimitada; estándares de calidad crecientes y precios decrecientes; hoy el Conocimiento es una variable determinante en la competitividad de la empresa y, la democratización de las sociedades, también invade a las Organizaciones. Todo esto, exige una revisión de los Paradigmas Gerenciales que prevalecen en las empresas familiares, para adaptarlos a las nuevas condiciones en que se opera; no hacerlo, las mantendrá de sorpresa en sorpresa y cada día enfrentaran sorpresas más desagradables.

Debemos aceptar que la familia misma, ha cambiado su forma de gestión; la educación y formación de hijos y nietos ya no es la misma; los valores y escala de intereses de los miembros, varían constantemente, generando traumas y desintegración, en aquellos que no se adaptan a la nueva realidad. Se calcula que el 70% de los negocios familiares mueren, después de la muerte del fundador y sólo entre el 9 y el 15% consiguen llegar a la tercera generación. Ello no es extraño, dado que el Cambio genera desintegración en forma natural y la muerte del fundador es un Cambio trascendente, para el que normalmente la empresa familiar no se prepara con antelación. ¿Quién debe ser el sucesor idóneo? ¿Qué pasara con la familia? ¿Qué sucederá en la empresa, con su estructura, autoridad sobre los recursos y las recompensas? Son preguntas que deben responderse, previo a la muerte o retiro del fundador. 

Hoy no basta con repartir las acciones entre los hijos y familiares, mediante un testamento; se debe preparar a la empresa, a la familia, al sucesor y al fundador, antes que este fallezca o se retire, pues se corre el riesgo de que también se lleve consigo a la empresa y se pierda así, la razón de su esfuerzo y sacrificio durante tantos años: EL BIENESTAR DE LA FAMILIA.

La empresa familiar sostiene la economía del país, de ahí su importancia e influencia en la calidad de vida de nuestra sociedad y el nivel de desarrollo económico y social del país. No debe entonces quedar al azar su sostenibilidad en el tiempo; preparar la sucesión en el mando, debe ser una labor impostergable, para todo empresario llegando a la edad de oro, que merece ver logradas sus metas y partir con la satisfacción del deber cumplido.

Recordemos siempre: La empresa familiar es la cultura de la familia, aplicada a la empresa.

¿Quien debe ser el futuro presidente de El Salvador?

Por. Salvador E. Rodríguez González

Las organizaciones cada día se vuelven más exigentes, en el reclutamiento y selección de sus empleados y líderes; los ciudadanos deberíamos hacer lo mismo, al elegir a nuestro máximo líder, el Presidente de la República; paradójicamente, en las últimas elecciones hemos visto como los requisitos se han reducido al mínimo y en las próximas elecciones sucederá igual. ¿Por qué? ¿Será que la formación académica y la práctica de valores, se han visto superados por la ignorancia y los anti-valores? En algún momento leí una frase que llamo mi atención: “la sabiduría se pierde con el conocimiento y este se pierde con la información” las redes sociales, los noticieros y los periódicos nos dominan tanto, que estamos perdiendo la sabiduría y quizás esta sea la principal razón, por la que nos equivocamos tanto en El Salvador, al elegir al líder de la organización más compleja del país.

El INDI tiene en su web, una encuesta para identificar el perfil que debe llenar el futuro presidente de El Salvador; al contestarla, me surgió la idea de este artículo, pues la sistematización del cuestionario me hizo reflexionar sobre el compromiso de todo ciudadano, en la elección de un Presidente y además, vino a mi mente la interrogante “Porque nunca cumplen los Presidentes, lo que prometieron como candidatos?" Aunque la respuesta es sumamente compleja, hay algunos elementos fáciles de identificar.

Es importante entender que para dirigir un país con éxito, su líder debe: 

1. Enfocarse en los resultados que se necesitan producir, de acuerdo a las necesidades inmediatas y futuras de la sociedad. 
2. Poner atención a los recursos empleados y racionalizar el uso. 
3. Analizar el entorno futuro y pro actuar 
4. Integrar los diferentes sectores de manera holística, para llevar adelante a la sociedad que sirve. 

DEMASIADO PARA UNA SOLA PERSONA, aunque sea el Sr. Presidente. Por lo que integrar equipos complementarios en estilos gerenciales, es una obligación.

En conclusión, el Presidente siempre dependerá de otros, para cumplir sus promesas. No existe el Presidente perfecto, ni el funcionario perfecto; aunque históricamente hemos visto a funcionarios con varias carteras a su cargo y otros, que al recibir la investidura del cargo que ganaron en la campaña, automáticamente se convierten en “gurús” del área que les asignaron, comenzando a fingir que lo saben todo, sin aceptar opiniones de sus gobernados. La mala praxis gerencial es la razón del incumplimiento de promesas

Parafraseando a Ralph Ablon diría, que el rol del Presidente debería ser “Crear un ambiente en el país, donde lo más probable es que suceda lo más deseable”, para ello, se necesita contar con un equipo de gobierno adecuado y modernizar instituciones envejecidas. Además, debe crearse un ambiente de “Confianza y Respeto Mutuo” (C & RM) en la sociedad que reduzca el conflicto destructivo y el desperdicio de energía que conlleva; facilitando la interacción de los diferentes sectores con el gobierno y las instituciones.

No podemos lograr una sociedad sana, si el arma para vencer al enemigo sigue siendo el irrespeto y la desconfianza; el desprestigio y el golpe bajo, pues al final todos perdemos; es hora de resaltar lo bueno que hacemos, no lo malo; llevar mensajes de optimismo y no de derrota; erradicar la “Cultura del Vivo” y del más fuerte, pues al final todos nos debilitamos; pero sobre todo, entendamos que esta sociedad no podrá salir adelante, sin el concurso de todos sus integrantes y por lo tanto erradiquemos el analfabetismo en “Negociación” que padecemos y comprendamos que llegar a la Presidencia de la República no basta, si no generamos la capacidad para entendernos, especialmente con el sector derrotado.

¿QUIEN DEBE SER EL FUTURO PRESIDENTE DE EL SALVADOR? 

El que se comprometa a cambiar viejos paradigmas de gestión presidencial y a generar espacios y condiciones, para que todos los salvadoreños aportemos nuestras ideas y capacidades, en la construcción de un mejor destino.