Inyectando creatividad

Por Marianela Rodríguez Mencía

"Los recursos humanos son como los recursos naturales; a menudo están enterrados. Tienes que ir a buscarlos. No están simplemente tirados en la superficie. Tienes que crear las circunstancias donde ellos surjan por sí mismos." – Sir Ken Robinson

Viendo la charla TED de Sir Ken Robinson (ver video al final de este artículo), me hizo recordar lo sucedido en mi antigua empresa a finales del 2012. Siendo una empresa dedicada al servicio post-venta, cuando uno de nuestros principales clientes anunció que iniciaban un plan de recortes de gastos sonó la sirena de alarma en nuestra organización. Efectivamente, el post-venta es de los primeros en ser afectado por un recorte de gastos. Decidimos prepararnos y actualizar el portafolio de servicios que les proporcionábamos, para adaptarnos a su nueva realidad y así asegurarnos, que no formaríamos parte de los recortes de presupuesto. Optamos por incluir en el proceso de innovación, a toda persona que formara parte de la ejecución de dichos servicios - del ejecutivo hasta al operario. Creíamos  que así aseguraríamos un más grande número de ideas innovadoras, sin embargo fue todo lo contrario: pocas o en algunos casos, ninguna idea surgió. Las personas no sabían que proponer o en algunos casos; ni cómo realizar un trabajo creativo, para generar nuevas ideas.

En su charla, Sir Ken Robinson, habla del rol de los sistemas educativos en el “des-aprendizaje” de la creatividad. Aprendemos en la escuela a no ser creativos y terminamos olvidando como serlo, que es una condición natural del ser humano. Las organizaciones son también personajes centrales de esta pérdida de habilidad creativa: pocas son las empresas que logran crear el ambiente necesario para desarrollar la creatividad de sus miembros.

Sin embargo, la nueva realidad de los negocios hace indispensable innovar, lo que inicia con la vitamina de la creatividad. No importa el sector de actividad de su organización; la capacidad de innovación y creatividad son indispensables para permanecer competitivos. No basta crear la idea, si no se logra implementarla y que sea aceptada por el mercado. 

¿Es posible despertar nuevamente la creatividad en los individuos? Si, es posible aprender a ser creativo. Para ello es necesario seguir un proceso o una metodología; efectivamente, proporcionando una hoja de ruta a los individuos se desarrollaran nuevas aptitudes creativas.

Existen diferentes métodos, corrientes y tendencias para poder corregir y completar el vacío dejado por el sistema educativo y las organizaciones: el desarrollo de aptitudes creativas mediante una metodología. 

Entre ellas y quizás la más difundida es el “Brainstorming” o lluvia de Ideas. Técnica de creatividad en grupo, popularizada por Alex Faickney Osborn en la década de los 1950s. Se escoge a un grupo de personas, se les comunica un problema o desafío (imaginar un nuevo producto, servicio o proceso) y se les da un tiempo límite para encontrar soluciones cualitativas. La dinámica que se genera permite que a mayor número de ideas mejores probabilidades de obtener soluciones creativas y cualitativas. 

DFSS (del inglés Design For Six Sigma): Diseño para Six Sigma, dado a conocer por su relación con Seis Sixgma; se basa en la creación mientras que Six Sigma se basa en la mejora de lo existente. Se concentra en las necesidades del cliente y de la organización, con el objetivo de desarrollar nuevos productos. Las etapas analíticas que son asociadas comúnmente a DFSS, son las DMAOV (Define-Mesure-Analyze-Optimize-Verify), aunque no existe un proceso específico.

Otra herramienta es TRIZ (del ruso teoriya resheniya izobretatelskikh zadatch): Teoría inventiva de la resolución de problemas, fue desarrollada por Geinrich Altshuller, quien gracias al análisis de más de 200,000 patentes, identificó un proceso sistemático,  para la solución de problemas. Este proceso desarrolla habilidades de pensamiento crítico y promueve la creatividad y la innovación. 

Derivado de TRIZ, surge ASIT : pensamiento inventivo sistémico avanzado, desarrollado por uno de los seguidores de Geinrich Altshuller, el israelita Dr. Roni Horowitz; con el objetivo de simplificar TRIZ y aumentar su campo de aplicación y su eficacidad. ASIT tiene como objetivo, resolver problemas y crear nuevos productos/servicios de forma innovadora. 

Y finalmente, la gestión de la innovación: Proceso estructurado y estructurador el cual permite generar ideas innovadoras, clasificarlas y así identificar cuales tienen un mayor potencial y decidir si se debe continuar con tal o tal proyecto. Extrapolando, la gestión de la innovación determina que la creatividad representa 1% y el 99% es la gestión de la creatividad lo que asegura la innovación.

“La creatividad requiere valor” – Henri Matisse

¿Usted, ha pensado desarrollar una metodología de innovación dentro de su organización?

¿Por qué ser creativo es peligroso?

Por Dr. Ichak K. Adizes

Fundador del Adizes Institute LLC.

"Quiero decir peligroso para su vida personal, para la intimidad.

Estudie las biografías de grandes artistas en todos los campos. Muchos han tenido más de un divorcio. Algunos nunca se casaron. O nunca volvieron a casarse después de un divorcio. Algunos vivieron una vida Bohemia, pasando de una relación a otra, sin ninguna profundidad, ni intimidad. Algunos encontraban el amor en el seno de las prostitutas. 

Y lo mismo parece ser cierto para grandes empresarios e innovadores. El denominador común es: creatividad. 

Ahora, ¿por qué es incompatible, ser creativo y ser íntimo a la vez? Porque la energía es fija. Y ser creativo requiere mucha energía. Poco o nada queda para las relaciones interpersonales; el matrimonio requiere trabajo. La Intimidad no es libre; se necesita energía para mantenerla. 

Esta iluminación me explica, por qué Buda tuvo que dejar a su familia, su esposa, hijos, todo, para buscar la aclaración. Al parecer no es fácil ser ilustrado, tratando de mantener relaciones pacíficas con una esposa.

La mayoría de las calorías que consumimos, son para que el cerebro funcione y cuando somos creativos, requerimos una gran cantidad extra de calorías. Necesitamos energía. No es extraño entonces, que después de un día de estar creando algo, no sólo una creación artística, sino cualquier cosa nueva. Nos sintamos agotados. Más cansado que si hubiéramos estado cavando zanjas.

Para ser creativo como un artista, como empresario, como innovador, como un líder político, necesitas a una esposa que te apoye, comprensiva y que no sea exigente. Necesitas paz, quietud y un ambiente lo menos estresante posible. No debe sorprender entonces, que los artistas sean acusados de ser narcisistas. 

Necesitan total apoyo e insisten en que el mundo alrededor de ellos, se ajusten a sus deseos, de manera que todas sus energías puedan ser dedicadas a sus búsquedas creativas... cualquiera que sea la forma que estas puedan adoptar. No muchas esposas están dispuestas a tolerarlo. 

Así que el precio de ser creativo, ser un líder, un empresario o un verdadero y fino artista, puede lograrse a un alto costo personal. A menudo conduce a problemas con la intimidad y a reducir su círculo de amistades. 

Al parecer nada sale gratis. Para crear algo nuevo, tienes que renunciar a algo más.

Atentamente,

Dr. Ichak K. Adizes"

Innovación: ¿Moda u obligación?

Por Marianela Rodríguez Mencía

Conversando con representantes de diferentes gremiales y empresarios salvadoreños en particular, me ha surgido una inquietud: ¿Por qué la innovación es vista como algo abstracto o alejado de la realidad de nuestro mercado? Investigando un poco más, encontré que esto es realidad para casi toda la región centroamericana - siendo Costa Rica la excepción - y que también lo es a nivel latinoamericano.

América Latina representa, a nivel mundial, apenas el 0.37% de las patentes registradas (2010) y dentro de la misma región, se pueden constatar grandes brechas: Centroamérica para el caso, presentó en el año 2011, un total de 41 patentes (Costa Rica 14; Guatemala 4; Honduras 2; Panamá 21), de un total de 4400 presentadas por la región LATAM, lo que representa menos del 1% y refleja el atraso de la región en cuanto a innovación. 

Por otro lado durante la 1era Cumbre Latinoamericana de Innovación celebrada el pasado mes de Julio 2013, solo tres países centroamericanos (Costa Rica, El Salvador y Panamá) estuvieron presentes con enviados gubernamentales, ninguna empresa privada hizo el viaje. Siendo esta una pequeña muestra del bajo nivel de interés por el tema que todavía existe en el sector privado. 

¿Por qué Latino América, aún contando con economías fuertes tales como las de Brasil y México, lleva décadas de retraso en cuanto a innovación y su peso aún es bajo en el mercado de nuevas tendencias? ¿Es porqué los países de la región no tienen capacidades para ser innovadores? O, ¿Es debido a que la innovación depende del peso económico de un país o región? 

No, no depende del peso de un país o región, como lo recalca Gabriel Sánchez Zinny: “Latino América representa un mercado de más de 600 millones de habitantes, cuando Corea del Sur llega difícilmente a los 50 millones de habitantes. Sin embargo, en cuanto a innovación pareciera ser lo contrario: Corea del Sur ES el mercado más importante y Latino América un pequeño estado: las patentes registradas por LATAM en 2010, representan SOLAMENTE el 3.2% de las patentes registradas por Corea del Sur”.

Entonces, ¿de qué depende? El presidente de la Cumbre Latinoamericana de Innovación, y gurú de la innovación John KAO, lo respondió concisa y directamente durante su discurso de inicio:

“Es cuestión de iniciativa, cultura, de una manera de pensar y NO de dinero”

Quizás estamos hablando de botar paradigmas, de dejar atrás esa mentalidad que nos dicta que: “como países en vía de desarrollo, nos debemos de esperar a que otros lo hagan”; esperar que un experto de un país desarrollado venga a decirnos que podemos o no podemos hacer; que debemos ir a ver lo que se está haciendo afuera, mal copiarlo y venir a reproducirlo aquí. La innovación no es cuestión de capacidad financiera, es más talento y actitud; una start-up de Internet no tiene ni por cerca, los recursos Google o Yahoo, sin embargo, vemos casos de grandes avances tecnológicos, generados por esas pequeñas compañías. Y esos avances les permiten crecer, tener financiamientos y ocupar una parte importante del mercado.

Finalmente, el empresario, así como los gobiernos y los académicos, debemos dejar atrás viejos paradigmas que nos paralizan, tales como: “es que nuestro mercado no está listo para ello”; “eso está muy lejos de nuestra realidad”; “no tenemos conocimiento sobre patentes”; “la investigación y desarrollo son sinónimo de tecnología de punta, no tenemos fondos para ello”; “innovación es electrónica, nanotecnología, biotecnología, cosas que ni por cerca tenemos a nuestro alcance; dentro de unos años tal vez”

“Ha llegado la hora de creer en nosotros y hacernos cargo de nuestro futuro innovador”

Raúl Rivera Andueza

Sobre innovación disruptiva y previsiones empresariales

Durante más de 5 años estuve trabajando con un contratista, de uno de los constructores líderes globales de la telefonía celular. Llegué cuando este último estaba en la cumbre, mis colegas me decían “trabajar con ellos nos asegura prosperidad, buscar a otros clientes no es rentable”. Muy pocos miembros del entonces número uno del mundo celular, preveían una caída exorbitante en los años por venir. Ya no se diga dentro de mi organización: algunos preparaban su jubilación tranquilamente dentro de 7 años, 10 a los más. Pareciera que nadie vio venir a Google y Apple. ¿Qué sucedió? ¿Cómo fue posible, dejar pasar desapercibidos los síntomas precursores de este viraje, dentro del mercado de la telefonía celular? 

“La prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado”.

Peter Drucker

¿Cómo explicar el éxito de Google y Apple? La calidad de sus productos y sistemas operativos no superaban las de los grandes del mundo celular, cuando salieron por primera vez a cosquillear al mercado. Para ilustrar me remito al trabajo del Pr. Clayton Christensen

Apple inició su trayectoria hacia la telefonía celular con un producto que no parecía ser una amenaza: el iPod. En cuanto a Google, todo nació de en una comunidad de programadores, detrás de una idea: proporcionar a las masas un sistema operativo libre, que aumentaría el alcance de Linux, está vez gracias a los aparatos móviles. ¿Qué amenaza representaba para aquellos titanes – que contaban con más de 80% del mercado - del mundo celular? En apariencia, ninguna. Los grandes reaccionaron como todos reaccionaríamos en esa situación: “no hay problema que tomen esa parte del mercado, me ahorra recursos y energía, los cuales puedo redistribuir en mis fortalezas y satisfacer aún más a mis clientes meta”. Luego Apple sacó su primer teléfono celular: iPhone. Google logró vender su sistema operativo a varios constructores fuertes. “No hay de qué preocuparse, nosotros también estamos proponiendo productos con esas características (open source, con aplicaciones, ubicación geográfica, etc.). Que se tomen una parte nos permite concentrarnos en nuestros clientes fieles.” Y bueno, lo demás es historia, Apple es ahora el número uno en cuanto a fidelidad de clientes y Google ha ganado la batalla del sistema operativo y las aplicaciones para teléfonos celulares y tabletas. 

Esto es lo que el Pr. C.Christensen explica con su teoría de la innovación disruptiva: los que representan el estado del arte de un sector o negocio, deben de observar a su alrededor y no ignorar a aquellos pequeños que vienen a ocuparse de una parte del mercado que les interesa menos. El hacerlo les da abre la brecha para seguir subiendo y en el proceso, poder generar una innovación inesperada. Innovación que viene a romper con los estándares actuales y que es acogida por el mercado. 

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Albert Einstein. 

Aún cuando se está en la cima, liderando el estado del arte en su campo; no se puede dejar de buscar una renovación continua. Dos posibilidades: innovación incremental, hacer las cosas cada vez mejor y más accesibles o innovación disruptiva, buscar romper con lo establecido, de una manera que se llegue a crear una nueva necesidad – más grande e imperante - en el mercado, y que nos mantenga en la cima. Ahí entra la gestión de la innovación, en la toma de decisiones estratégicas para las organizaciones. Como las que Intel tomó cuando sacó sus procesadores Celeron. Muchos pensaron que estaban decayendo – “el fin de Intel, se han volcado a la base del mercado, ya no les queda mucho” – sin embargo no sabían que Intel estaba asegurando de esa manera su posición en la cima; frenando a aquellos pequeños fabricantes que venían apostándole al mercado de abajo. 

La gestión y el liderazgo no pueden avanzar, sin tomar en cuenta el entorno. Así como la innovación no puede ser llevada a cabo, sin analizar la madurez del mercado. Innovación y gestión, deben ser alimentadas desde adentro, enfocadas hacia afuera y tomando en cuenta todos los actores; hasta los más insignificantes. Porque, de estos últimos, pueden surgir los titanes del mañana. 

“Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios”.

Benjamin Franklin.

Creatividad, Innovación é Integración Organizacional

Por Dr. Ichak Kalderon Adizes

El mito estadounidense es que podemos solucionarlo todo, tan luego como desarrollemos la tecnología nueva y la pongamos al alcance de los individuos.

Nuestros héroes son aquellos solitarios “genios”, que marchan solos y encuentran nuevas formas de hacer cosas que nadie más pudo pensar. 

Ford, pensador sin descanso, por si mismo durante años y hasta bien noche en su garaje de Dearborn; Edison, el “mago” de Menlo Park, golpeando de invento en invento, con una Epifanía después de otra. Los “Rudos Individualistas” de los años de posguerra civil, que crearon nuevas formas de producción y organización de negocios, para hacer de EEUU, el gigante industrial del siglo XIX.

En los 80's, tuvimos nuestros propios héroes ó villanos y los mitologizamos como parte de esta tradición. Los Jobs, Bill Gates y los Milikens, quienes desarrollaron innovaciones en: productos, mercadeo y finanzas.

¿Pero tendremos la razón sobre lo que creemos envuelve la innovación y creatividad?

¿Será suficiente disponer del individuo “genio”?

Hay dos dimensiones para esta pregunta: psicológica y organizacional. Artistas y científicos, tan diversos como Van Gogh, Paul Klee y Albert Einstein, han descrito el proceso creativo como una integración, más que una pura iluminación. 

Los creadores se sienten parte de su creación, como una extensión que no están creando, sino revelando y a la vez, considerándose una extensión de su creación. La misma sensación aplica al mundo de los negocios; entre más innovador es un ingeniero, más se siente parte del mecanismo que está creando.

Henry Ford “El Pensador”, tuvo esta cualidad en relación a motores, cuando Edsel Ford vino con un diseño manchado, para un nuevo carro de la época del jazz (más tarde el modelo A), su padre tuvo el “sentimiento” de que podía hacerle un motor eficiente y un producto comercializable con buenos márgenes de utilidades. 

Steve Jobs también ilustra esta sensación de integración, tanto en su carrera, como en sus comentarios públicos, al hablar de “ser uno” con sus productos. El ha visto la computadora como un trabajo de arte colectivo y en 1989 dijo en una entrevista del Inc. Magazine :

“Compartir la creatividad, es lo que nos vuelve más excitados”.

Aunque podemos tender a mitologizar el arranque de una nueva compañía, como una demostración de nuestras tradiciones individualistas, toda empresa en sus inicios es un proceso de “Unión” lo cual es integración. Es una extensión del empresario fundador, los focos pueden apagarse, pero el “genio” del éxito enciende, es algo de síntesis. El fundador integra información sobre el mercado, competidores, condiciones de mercado, su propio “sentido” en aspectos técnicos de una empresa. La Integración precede a lo que entendemos tradicionalmente como “Emprender” y es condición necesaria para una innovadora y constructiva labor Empresarial.

La Integración precede a la acción de Emprender porque es esta conciencia, este sentimiento, el conocimiento de que estás innovando, lo que es indispensable, si uno va a resultar con algo nuevo que realmente funciona. Este “sentimiento” de integración que aporta el fundador por sí mismo, esta sensibilidad, este conocimiento, necesitan ser transmitidos a la organización como un todo, si es que su fundador quiere evitar caer en el síndrome organizacional que llamo “La Trampa del Fundador”, la cual ocurre cuando la organización es totalmente dependiente de su fundador, para poder funcionar y que cuando éste muere, la organización también muere. Si el fundador pretende emancipar a su organización de esta trampa, necesita transmitirle no sólo creatividad y espíritu emprendedor, sino antes de ello, sensibilidad para integrarse.

El fundador tiene que hacer esta transición, dejar de ser el único y principal iniciador e integrador o sea, el único que puede decidir y convertirse en un integrador de alto nivel, que logra integrar a aquellos sustitutos, que en adelante tendrán que desarrollar el proceso de integración empresa, lo cual antes hacía el fundador. Es en este punto que muchos fundadores fracasan y caen en la "Trampa del Fundador” porque se resisten a transferir las funciones de integración, por miedo a perder poder dentro de la organización.

Cuando ellos transfieren poder, terminan confundiendo la delegación con la descentralización, puesto que en esta etapa del Ciclo de Vida, las organizaciones usualmente no cuentan con una estructura y controles adecuados, por lo que descentralización, es sinónimo de abdicación.

Los subsistemas (Mercadeo, Ventas, Producción, Investigación y Diseño, Recursos Humanos, etc.) están cambiando, pero no en la misma proporción; Mercadeo empuja hacia adelante, Contabilidad se queda a la zaga; Investigación y Diseño necesitan dar un salto enorme hacia adelante y así sucesivamente. Hay mucho que hacer y el fundador no puede por si mismo integrar a toda la organización.

Tratar de delegar sin disponer de buenos sistemas de control, oscurece la necesidad de integración, el fundador justificadamente se siente amenazado, cuando la gente comienza a tomar decisiones en su lugar, y fuera de su control, entonces ocurre lo inevitable, el fundador recentraliza la autoridad. El proceso de “Tu estás a cargo, NO! Yo estoy a cargo”, afecta enormemente la moral de trabajo en la empresa y la autoridad del fundador. La compañía termina en una cuerda de yoyo gerencial. 

El error que comete el fundador, es delegar autoridad en la empresa para manejarla, sin antes inyectarle integración; Está tratando de sustituirse a sí mismo, pero lo que necesita en esta etapa la organización, no es a otro individuo, sino a un equipo que actúe unido (de acuerdo a esta nueva tesis de que “Integrar” precede a “Emprender”).

Existen muchos ejemplos históricos de cómo esto funciona. En Japón, el afilado sentido de negocios y el instinto innovador, descansan en códigos culturales, sociales y tradiciones, que obligan o favorecen la integración y crean un ambiente de confianza y respeto mutuo. Ellos hacen una perfecta coalición de poder, autoridad e influencia y logran un alto grado de eficiencia en el proceso de ejecutar sus decisiones.

A comienzos del siglo XIX, la fundación del Sistema de Fabricación estadounidense y las modernas Empresas de Negocios, no descansaban mucho sobre la tecnología, como lo señalan los mitos, la tecnología fue prestada de Europa, el ingenio Yankee fue manifestado en la habilidad para integrar procesos, gente y tecnología, tal como se juntaron en la fabrica Lowell's Waltham y en los sistemas uniformes de producción de armas de Eli Whitney.

Lo que hizo originales y exitosas a las Empresas Industriales Yankees, fue el ingenio para lograr unir los procesos productivos y luego separarlos en partes producidas en equipo. Ello descansó en una fuerza laboral educada liberalmente, que podía moverse inteligentemente de un subsistema a otro subsistema y funcionar como parte de un equipo, en un proceso orgánico.

Fue hasta más tarde que con ferocidad Hobbesiana, inventamos en los negocios, el mito del “Individualismo Rudo" como la fuerza conductora de los negocios en EEUU.

Hay lecciones en esto para nuestra propia época, si queremos mantener innovadoras y creativas a nuestras corporaciones; es algo más que incrementar los presupuestos de investigación y desarrollo de productos o plantas de producción de clones; formas de producción de té y hacer gerencia.

Tenemos que desarrollar actitudes que estimulen la integración, como una condición indispensable, para la verdadera actividad de negocios creativa, específicamente creando verdaderos equipos complementarios, construidos sobre una gerencia basada en la confianza y el respeto mutuo.

En esta forma, estaremos creando condiciones adecuadas para una conciencia orgánica dentro de la corporación, más que una conciencia mecánica, en donde las personas y grupos se mantienen aisladas psicológica y organizacionalmente. Lo mismo sucede a nivel de un país, necesitamos estimular y fomentar un ambiente creativo para los negocios y la sociedad, maximizando factores como la calidad de vida y el medio ambiente; así estamos estimulando factores cualitativos de integración, mas que factores cuantitativos exclusivamente, generados por la tecnología y el descontrolado individualismo.

Esto puede significar un nuevo enfoque, para medir el crecimiento industrial y el desarrollo de un país; maximizando la calidad de vida y el medio ambiente, enfatizando más en la calidad, que en la cantidad en forma exclusiva.

Muchos empresarios caen en la trampa del fundador, al resistirse a transferir la función de integración, temiendo perder poder dentro de la organización. Hay una vieja historia acerca de tres obreros que pegaban ladrillos en la construcción de un edificio:

Alguien les preguntó "¿Qué están haciendo?" el primero respondió "Estoy pegando ladrillos", luego el segundo contesto "Estoy construyendo una pared" y finalmente la tercera persona respondió a la misma pregunta "Estamos construyendo un templo para adorar al señor". El sí había entendido que la creatividad, la innovación y la integración, significan todo.

VIGILANCIA TECNOLOGICA Herramienta moderna para la competitividad

Por Salvador E. Rodríguez González

Hoy en día, las empresas navegan en un entorno altamente dinámico y competitivo, que es impulsado por continuos avances tecnológicos; tales avances generan una gran cantidad de nueva información, cuyo acceso y manejo, es clave para tomar decisiones oportunas y generar ventajas competitivas; sin embargo, mantenerse al día de todo cuanto sucede fuera y dentro de la empresa, es casi imposible con los métodos tradicionales, por ello, es imprescindible que la empresa gestione esta información en forma sistémica, apoyada por la Vigilancia Tecnológica (VT).

Es natural que cuando escuchamos nuevos conceptos empresariales, algunos reaccionamos con interés de aprender y otros por ignorancia, los descalificamos de inmediato; el tema Vigilancia Tecnológica recién circula entre nosotros y su enorme importancia, debe colocarla como tema central en la agenda empresarial centroamericana, ello permitiría no solo ilustrar sobre el tema, sino construir cultura y aprovechar sus beneficios.

¿Qué es Vigilancia Tecnológica (VT)? 

“Es un proceso para captar, analizar, difundir, comunicar y explotar de manera sistemática, informaciones tecnológicas útiles para la organización, tanto del exterior, como de la propia organización” Por lo tanto, la VT no debe verse como algo del otro mundo; el empresario siempre ha necesitado captar información y analizarla, para poder tomar decisiones sobre las oportunidades que se le presentan y las amenazas que a diario enfrenta; de hecho no se trata de un nuevo concepto, solo que hoy disponemos de nuevas herramientas para realizar este proceso, de manera más exhaustiva y con una metodología más confiable.

La VT integra una serie de etapas: inicia con un diagnostico tecnológico de la organización, para establecer capacidades y limitaciones; enfoca en las necesidades del cliente, para fijar objetivos claros en la búsqueda de información, la que una vez obtenida, tratada y almacenada, pasa a ser analizada y reflejada en un informe de VT, el cual es validado por especialistas de la empresa en el área de estudio, antes de utilizarse como herramienta en la toma de decisiones.

¿Para qué sirve la Vigilancia Tecnológica? 

Alerta sobre innovaciones científicas y tecnológicas en un sector determinado, facilitando detectar oportunidades y amenazas para la empresa; sus hallazgos permiten el desarrollo de nuevos servicios, productos y procesos, para solucionar problemas tecnológicos específicos, así como identificar socios potenciales para el desarrollo de proyectos conjuntos. Por otro lado, la VT puede ayudarle en áreas especificas como: identificación de tecnologías clave para nuevos proyectos: análisis del estado del arte, sobre un área tecnológica de su industria; apertura de una nueva línea de negocio; adquisición de nuevos equipos; presentación de patentes; elaboración de proyectos de I+D; licenciamiento de una tecnología; identificación de tecnologías competidoras; legislación y modificaciones en tiempo real; gestión de productos y posicionamiento en el mercado; búsqueda de socios tecnológicos; maduración de ideas de negocio; apoyo en los Procesos de Comercialización, entre otros.

En conclusión, para competir en este nuevo mundo de la innovación, la VT es indispensable, pues representa la brújula que una empresa necesita para orientarse

sobre el mapa tecnológico de su entorno y para fortalecer su capacidad competitiva, através de incrementar de forma extraordinaria, su capacidad de innovación. Universidades y Gremiales empresariales deben promover esta herramienta y enfocarse a facilitar información sectorial estratégica a sus agremiados, para contribuir a elevar la competitividad del país.

Ninguna empresa debe prescindir de aplicar la Vigilancia Tecnológica, si quiere ser competitiva en el siglo XXI.

¿Es el crowdsourcing una moda o un producto de la nueva realidad empresarial?

Crowdsourcing:  

“crowd” = multitud; “outsourcing” = externalización. 

Es el proceso de recuperar trabajo o dinero, usualmente ON-LINE, de una multitud de personas. La idea es “llevar trabajo afuera de la empresa y que una multitud de personas lo lleven a cabo”. 

Hace más de 5 años se comenzó a hablar de crowdsourcing. Diferentes plataformas vieron la luz en ese momento, entre las más populares están:

Kickstarter; RocketHub; Indiegogo; MyMajorCompany; Crowrise;

La similitud de estas plataformas es que son plataformas de “financiamiento participativo”, del inglés crowdfunding.

¿Cómo funciona el crowdfunding o financiamiento participativo? 

El creador de un proyecto lo publica en una de estas plataformas: descripción de la campaña y de sus creadores así como el monto de la inversión necesaria; una pequeña inversión es solicitada por el uso de la plataforma. Dependiendo de la plataforma y del proyecto, si la inversión estimada es alcanzada, el proyecto verá la luz y los inversionistas recibirán sus regalías, que serán proporcionales a su inversión inicial. En otros casos, las plataformas fomentan la integración y cooperación entre personas; por ejemplo kiva promueve préstamos financiados por particulares para particulares. 

¿Entonces, Crowdfunding es lo mismo que Crowdsourcing? 

No. En realidad, el crowdfunding es una forma de crowdsourcing. Aunque si bien es cierto, el financiamiento participativo es el más conocido. Existen otras formas de crowdsourcing, que se relacionan con actividades de marketing, producción, investigación…etc. Tales como: el crowdstorming, el crowdforming, microtasking, macrotasking, open innovation…:

Velvet Brigade publica su colección de moda antes de lanzar para medir la aceptación del público; Test my marketing Plataforma que pone a disposición un panel de expertos que mide la calidad del marketing de las empresas; Nissan Juke ejemplo de crowdsourcing corporativo, Nissan pide a sus clientes de proponer tecnologías que se puedan usar en su Juke. ; Napkin Labs plataforma dedicada a impulsar la representación de la marca por sus clientes. 

Lo que determinará qué tipo de crowdsourcing será el que se implemente, es determinado por la definición de los cuatros imperativos de una decisión o proyecto, y son: el “qué” se quiere lograr y “cómo” se piensa lograr. El “quién” debe ser considerado igualmente, aunque en estas plataformas colaborativas muy difícilmente se puede controlar a los participantes. Por lo qué raras veces se focalizan en definir las personas que participarán. Así mismo, el “cuándo” no queda fijado por el creador del proyecto, en el 99% de los casos es la plataforma seleccionada la que determinará el tiempo máximo, para impulsar ese proyecto. 

Beneficios del crowdsourcing ¿Mito o realidad?

Alrededor de esta nueva herramienta empresarial, existen algunas experiencias exitosas, empresas como Google, Apple, Procter&Gamble entre otras, están haciendo crowdsourcing y por consiguiente es lo que las vuelve innovadoras y les genera ventajas competitivas inimaginables.

Mito: Apple, no abre las puertas a cualquier persona en el mundo para que venga a aportar su contribución al nuevo diseño del iPad o iPhone. Asimismo, Google no lanza campañas de innovación en su red Google+. Lo que estás empresas hacen es gestionar la innovación según su estrategia de negocios.

Definen los cuatro imperativos necesarios para llevar a cabo un proyecto – ya sea un servicio o un producto – qué quieren implementar, cómo lo quieren lograr, para cuándo lo quieren y quiénes son los contribuyentes idóneos. Por ello, Google y Apple no buscan en cualquier lado, ellos hacen crowdsourcing en redes de programadores previamente seleccionados. 

Sin embargo, estos cuatro elementos no son suficientes para llevar a cabo una campaña de innovación masiva. También son requeridos sus elementos opuestos: Qué no se pretende hacer, cómo no debe lograrse, cuándo no es el momento y quién no debe de ser implicado. 

Este cuadro es determinante para crear innovación, sin él, todo el valor que se puede generar, es desperdiciado.

¿Por qué la innovación no enciende en mi empresa?

Muchas empresas invierten importantes sumas de dinero en traer a aquél ejecutivo que ha sido líder de innovación, no en generar beneficios. En otros casos, cuando el CEO, fundador desaparece del espectro, muchas empresas hasta ahora innovadoras, temen por su futuro. ¿Qué hace a las empresas dependientes de una persona o autónomas, en cuanto a innovación se refiere? Disponer o no, de un SISTEMA de Gestión de la Innovación.

La gestión de la innovación. 

La cuestión no es de encontrar ideas, sino compruébelo en su organización, cuando pase saludando a sus colegas pregúnteles: ¿Qué piensas deberíamos hacer para optimizar tu trabajo? Les aseguro que más de una idea les presentarán. Ahora bien, ¿usted considerará implantar esas ideas? Probablemente no. ¿Por qué? Las razones pueden ser variadas, no forma parte de la visión de la organización, costos elevados, no se tienen los recursos y así, la lista continúa. 

Innovar sí. Pero innovar sin método, con el famoso “prueba y error”, no. Los recursos de nuestras organizaciones se vuelven cada vez más escasos y hoy en día, es un lujo que pocos se dan, el de crear un producto o servicio para presentarlo a un panel de consumidores. 

La gestión de la innovación garantiza el éxito del producto o servicio que se sacará al mercado, disminuyendo al máximo el riesgo de rechazo. 

¿Por qué? Porque se integrará una metodología a la búsqueda de nuevas ideas. 

• Comenzando con el BIG PICTURE: antes de echar a andar sesiones de grupos de trabajo, brainstorming se define ¿Qué? se va a buscar y sobre todo, que es lo que no se va a buscar.
• Lo siguiente son las personas que van a impulsar esta innovación; pueden ser todos los miembros de la organización. Es necesario seleccionar los miembros de la organización que podrán aportar más, al nuevo producto o servicio; nuevo proceso; nueva forma de comercialización o nuevas formas de organización. Un ejecutivo de ventas, no necesariamente hará mejores aportes, para la próxima campaña de publicidad; puede ser un responsable de atención al cliente, quien tendrá seguramente una mejor idea de las necesidades del cliente, por la cercanía de su trabajo, con ese cliente.
• Plazos: Poner una “caja de sugerencias” sobre el tema, no respeta ningún plazo y no involucra a las personas en el proceso de generación de ideas. Definir plazos claros antes de comenzar y hacerlos saber a todos los actores, desarrolla un compromiso con el resultado final.
• Comunicación: Pedir ideas sin comunicar sobre el avance o hasta la decisión final, termina siendo contraproducente. Las personas se desmotivan ya que habrán trabajado, creando algo “por nada”.
• Finalización: Llevar a cabo o implementar al menos una de las ideas, recabadas durante la sesión de innovación. Es necesario concretizar todo el trabajo de creatividad e innovación, que ha sido realizado. 

El rol del dirigente de una empresa innovadora, no está en ser EL innovador, sino en ser el promotor de la innovación en todo nivel de su organización. Facilitar la participación, fomentar la creatividad y canalizar los esfuerzos de cada uno para llevarles al éxito de todos.

¿Qué es innovación y porque aplicarla en la empresa?

Por. Salvador Rodríguez González

“Una innovación es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores". Manual de Oslo

INNOVAR, es transformar ideas en productos o servicios con valor para el cliente; que tengan éxito o sean aceptados por el mercado y es lo que genera un beneficio sostenible para la empresa. ¿Sera la innovación, patrimonio delas grandes empresas? Definitivamente NO, también pueden innovar las pequeñas, medianas y aun personas individuales que son emprendedoras; tampoco importan la edad o sexo, cualquiera puede mejorar las características de un producto, su facilidad de uso, su presentación, reducir el precio, ampliar el ciclo de vida, reducir o aumentar el peso, mejorar la seguridad, rediseñar envases, aumentar la facilidad de mantenimiento ...etc. 

Si su empresa o idea se relaciona con servicios, la innovación puede enfocarse a la homogeneidad del servicio, reducir los tiempos de espera, mejorar las condiciones ambientales, reducir ciclo de prestación…etc. Pero también se puede innovar en los procesos, lo cual mejora la competitividad de las organizaciones, enfocándose a: reducción de tiempos, mejoras en la calidad, estandarización, reducción de elementos importantes del costo, mejorar tiempos de entrega, disminución de desperdicios, optimización en uso del espacio físico, manejo adecuado de inventarios, nuevas aplicaciones informáticas y paradigmas de gestión...etc. Hoy en día, la capacidad de las pequeñas empresas para convertirse en empresas globales, es extraordinaria, mucho más fácil y barata que hace 20 años y la tendencia de esas facilidades va en aumento.

¿Cómo hacerlo? La creatividad se alimenta de información y conocimiento, más que de iluminaciones ocasionales, por lo tanto, gestionarla adecuadamente es el reto; capture datos e información de su clientes, competidores, proveedores; analice lo que sucede en su industria, asistiendo a ferias, apoyándose en la web, suscribiéndose a revistas especializadas y lo más importante, construya una cultura de innovación al interior de su empresa; creando espacios para que su gente aporte ideas y premiando el esfuerzo creativo de su gente. Existen servicios y herramientas tecnológicas que facilitan la innovación, tales como: Software para gestión de ideas; vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva…etc.

“Innovación no es lo que hacen los innovadores, sino lo que los clientes utilizan realmente” Michael S. Schrage

En conclusión, la innovación no debe verse como una moda; es una obligación para toda empresa que quiere mantenerse viva en este turbulento mundo de los negocios. Igual no debe dejarse a la casualidad o a iluminaciones del fundador de la empresa, sino que debe sistematizarse y asignarse la prioridad que merece, por parte de todos los miembros de la organización. La innovación debe convertirse en una cultura empresarial y social, en este nuevo mundo de cambios vertiginosos, no solo para poder sobrevivir, sino también desarrollarnos y mejorar nuestra calidad de vida.

Recuerde “Si algo existe, no tiene que volverlo a inventar, aprovéchelo o mejórelo”.

I+D+i ¿Cuál es la realidad detrás de esta fórmula?

Investigación y Desarrollo han sido desde la revolución industrial los caballos de batalla de países desarrollados. 

Investigación y desarrollo (I+D) - según el Manual de Frascati¹ - engloba tres actividades: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo experimental.  

Departamentos de investigación y desarrollo son moneda común en multinacionales, mientras que en las medianas y pequeñas empresas son los directores ejecutivos o los fundadores quienes desempeñan este rol. ¿El objetivo? Encontrar EL producto o EL servicio que se ganará al cliente y restará puntos a la competencia. Así como favorecer nuevos conocimientos que permitan luego la creación de nuevos servicios, productos o procesos.

Sin embargo, en las últimas 2 décadas ese paradigma que dice que el investigar y desarrollar son suficientes para mantener el nivel de competitividad se ha quedado obsoleto. La nueva moda en tendencias empresariales es la Innovación. Los líderes de empresas exitosas, esos emprendedores son llamados innovadores. Siendo Steve Jobs una de las personalidades que más supo encarnar esa tendencia. 

A la fórmula Investigación más Desarrollo se le ha venido a sumar la innovación = I+D+i. Ahora está en boca de todos, para triunfar hay que innovar. ¿Y qué empresa no busca ahora innovar? ¿Seguir en el juego? Todas buscan innovar.

Está claro que la competencia hoy en día es feroz, no termina de salir un producto al mercado porque ya vienen 10 con mejor precio, más opciones, mejor calidad, etc.

¿Cómo innovar? ¿Qué hacer para mantener el ritmo y no quedarse atrás, obsoleto? Y en algunos casos ¿para no cerrar el negocio? 

Estas preguntas no pueden ser respondidas sin antes responder a otras tres preguntas: ¿Qué es la innovación? ¿Quién es capaz de innovar? ¿Cuándo hay que innovar?

Mucho se ha hablado ya de este tema en los últimos años, diferentes opiniones, muchos consejos de qué hacer para innovar se pueden encontrar en los medios. 

Sin embargo, más que un paso a paso, es una cultura de innovación que se debe construir en las empresas, para tener éxito. Pero primero se tiene que saber qué es innovar.

¿Qué es la innovación? 

A menudo, innovación se encuentra junto a invención, en algunos casos hasta son considerados como sinónimos. Cabe aclarar que no son sinónimos, ni opuestos, son dos nociones complementarias. Si tomamos las definiciones de cada término se ve la diferencia: 

Inventar: crear un producto, un servicio o un proceso desde cero. Es una primera vez. 

Innovar: mejorar o proveer un aporte significativo de un producto, servicio o proceso. Es la transformación de algo ya existente.

Un inventor no determina el uso que se le dará a su producto, servicio o proceso. Por ejemplo, en los años 60 cuando los programas de las fuerzas armadas de Rusia y EEUU se lanzaron en la creación de un sistema de navegación, no pensaron que 60 años después estaríamos utilizando esa misma tecnología para compartir con nuestras redes mientras estamos comiendo, andamos de paseo o estamos trabajando. La invención fue el sistema de posicionamiento global, la innovación ha sido el uso por diferentes aplicaciones (Foursquare, Whrrl, GyPSii…) de la localización en un mapa lograda gracias a las coordenadas geográficas. 

La innovación es el hecho de observar el mercado, ver que producto existente puede ser mejorado y así responder a una necesidad del cliente hasta ahora insatisfecha.

¿Quién debe de innovar?

Si bien, la innovación es conocida desde hace más de un siglo, los empresarios quieren seguir innovando de la misma manera que han venido investigando y desarrollando nuevos productos, servicios o procesos: observación directa del cliente e investigación de mercado. Es decir, unos cuantos reunidos y enfocados en la tarea tienen la carga de “descubrir” la nueva innovación a la que la empresa debe apostarle. 

Sin embargo, es necesario constatar que este paradigma ya no es válido. En efecto, la inversión en I+D no es sinónimo de Innovación y mucho menos de logro en los negocios. Las empresas que más invierten en I+D ya no son aquéllas reconocidas por su innovación hoy en día. Es más, según el estudio² realizado por Booz & Company, las 3 empresas más innovadoras en los últimos 3 años Apple, Google y 3M ocupan los puestos número 53, 26 y 86 respectivamente en cuanto al nivel de inversión en I+D. Según el estudio que se analice el top 3 varia, por ejemplo en el estudio realizado por Hal Gregersen and Jeff Dyer para Forbes, las tres empresas más innovadoras son Salesforce.com, Amazon.com e Intuitive Surgical. 

Sin embargo, todas estas empresas tienen algo en común: no siguen los métodos tradicionales para innovar. Sus herramientas son las redes sociales, el crowdsourcing³, y los capitales semilla.

La innovación no está en las manos de unos pocos. La innovación debe de ser realizada por todos los miembros de una empresa. El rol de los altos mandos es el de facilitar un clima de creatividad y libertad de expresión dentro de la empresa para así favorecer la innovación. 

¿Cuándo se debe innovar?

Un invento se crea y es dado a conocer, que sea utilizado o no en ese momento no afecta su calidad. Se ha creado algo nuevo – producto, servicio o proceso – la invención ha sido realizada. 

Por el contrario, el éxito de una innovación depende de la sincronía que se tenga con el mercado y con las capacidades de la empresa. El usuario, el cliente, determina si utilizará esta innovación y cómo la utilizará. Por lo tanto saber lo que el cliente piensa-siente-hace permitirá “leer entre las líneas” e identificar el producto, servicio o proceso a desarrollar y que será acogido por el público. 

Tomemos el ejemplo de la computación en la nube o servicios en la nube. El 1ro de agosto del 2007 Microsoft (una de las empresas que más invierte en I+D) lanza su “nube” llamada SkyDrive. El 12 de octubre del 2011 – es decir 4 años después – Apple lanza iCloud. ¿Cuál de las 2 empresas fue aclamada por su innovación?


No basta con sacar un buen-nuevo producto, servicio o proceso al mercado, es más importante sacarlo cuando el consumidor lo esté esperando y cómo lo esté esperando. 

Apple nunca ha “forzado” al mercado sino que esperan a que la próxima “mejor cosa” aparezca y así explotarla. iCloud salió cuando se comenzaban a democratizar diferentes aparatos multimedia (smartphones, tabletas, lectores de música, ordenadores…).


Fue una evidencia para el público adoptar un servicio que permitiera compartir los datos entre los diferentes aparatos. 

Y finalmente ¿Cómo innovar?

1. Crear un ambiente propicio dentro de la empresa. Integrar dentro de la cultura, y visión de la organización la innovación. Fomentar capacitaciones que desarrollen la creatividad y el trabajo colaborativo. 

2. Abrirse al mercado. Compartir con EL cliente, no para venderle o preguntarle que quiere sin para comprenderlo y así identificar cuáles serán sus necesidades futuras. Una de las herramientas más poderosas para ello son las redes sociales a condición que sean utilizadas correctamente.

3. Determinar el segmento de mercado al que se le va a apostar según la capacidad de la empresa. Si se identifica una innovación pero no está dentro de las capacidades de la empresa se debe de pensar si será rentable. 

4. Estar al tanto de la competencia, hacia arriba y hacia abajo. Muchas de las últimas innovaciones han venido de abajo, startups desconocidas que vieron una brecha en el mercado de empresas en casi monopolio y les han dejado atrás. 

³ Del inglés crowd (multitud) y outsourcing (externalización). Es el proceso de recuperar trabajo o dinero, usualmente en línea, de una multitud de personas. La idea es de llevar trabajo afuera y que una multitud de personas lo lleven a cabo.

¿Cómo innovar durante un deterioro económico?

El deterioro económico abre oportunidades únicas para lanzar nuevos productos y servicios innovadores. Mientras otras compañías retroceden, comienzan a emerger necesidades de cliente desconocidas. De hecho, las probabilidades de éxito durante un deterioro económico, de un riesgo empresarial bien dirigido son más altas que durante un boom competitivo.

Si una oportunidad se presenta claramente - y es lo suficientemente atractiva - lo que exista de capital encontrará su camino hasta ella. Pero los emprendedores - tanto dentro como fuera de las corporaciones - deben de tomar decisiones inteligentes sobre donde quieren jugar, como quieren entregar y como quieren ganar. 

¿Adónde jugar? 

Los emprendedores deben apostarle a las necesidades del deterioro económico tales como un valor superior relativo a los jugadores existentes o en proporcionar buenos substitutos para las necesidades de las cuales los

consumidores deben privarse. Compañías aéreas low-cost tales como Southwest Airlines Co., JetBlue Airlines Corp. y Ryanair Holdings PLC crecieron durante periodos de recesión; así como Chares Schwab Corp, Home Depot Inc. y Trader Joe"s. A los talleres de "auto-reparación" les va muy bien durante los deterioros económicos, durante ese mismo tiempo las ventas de automóviles nuevos caen. 

Otro enganche de clientes es la indulgencia económica. Mientras los consumidores recortan gastos, tambié necesitan maneras de divertirse y complacerse con pequeños lujos y distracciones. Un gran número de nuevos lanzamientos de medios, desde People Magazine hasta CNN,  han ocurrido durante deterioros económicos; así como el crecimiento de compañías de cosméticos tales como Estee Lauder Cos. y Revlon Inc. 

Un deterioro económico también crea nuevas necesidades. Consideremos los efectos del desempleo. A mediados de los años 70, John Sperling, un profesor-transformado-emprendedor, se dio cuenta que muchos adultos trabajadores necesitarían retirarse. En consecuencia, creo la Universidad de Phoenix. 

¿Cómo entregar?

Un resultado común de los deterioros económicos es la abundancia de recursos infra-utilizados que pueden estar disponibles a precios relativamente bajos. Por ejemplo, un fondo de talento dilatado. Muchos de los desarrollos del Web 2.0, incluyendo los blogs y la conexión entre redes sociales, crecieron a partir de un gran número de trabajadores talentosos y conocedores de la Red quienes perdieron sus trabajos después que la burbuja de Internet colapsara.


Además, tecnologías y materiales que se volvieron superfluos por el deterioro pueden se dirigidos hacia nuevos usos. La disminución del ritmo en la demanda de semiconductor después del 2001 hizo posible que la industria solar despegara, utilizando el exceso de obleas de polisilicio y de silicio.

¿Cómo ganar?

Llegar al punto de equilibrio para una nueva linea de negocios y luego a un crecimiento provechoso es crucial para cualquier empresa. En un deterioro económico, lograr cualquier de estos objetivos es particularmente difícil. La más normal - y común - respuesta para cerrar el hueco es recortar empleos, activos y lineas de negocios secundarias. A menudo, estas medidas llevan a la perdida de recursos valiosos, al alejamiento de clientes claves y la erosión de capacidades para el largo plazo. Esto vuelve a la compañía menos competitiva y probablemente menos rentable. 

Esta respuesta tradicional a tiempos difíciles crea una apertura para emprendedores quienes pueden afrontar el desafío rentable al re-examinar por completo el modelo empresarial - un proceso que puede involucrar adquisición o retención de clientes, o innovaciones de precios sin perjudicar costos y rentabilidad.  Muchas normas industriales fueron impuestas durante estos periodos de deterioro económico. Por ejemplo, los programas de viajeros frecuentes, una norma en la retención de clientes. También vea la táctica de innovación para adquirir nuevos clientes de Salesforce.com Inc's al ofrecer software a través de bajos honorarios de suscripciones y así rompiendo con la norma de la industria de cobrar un alto precio. Ambos fueron inventados durante periodos de disminución del ritmo de la demanda.

Otra táctica para ganar es la de bajar los costos sin sacrificar la productividad o los beneficios del consumidor. Outsourcing selectivo es ahora una práctica común, pero fue promovida durante deterioros económicos anteriores. Por ejemplo, International Business Machines Corp., exteriorizó componentes claves en su iniciativa de fabricar las computadoras personales en tiempo récord durante la depresión a principios de 1981. 

Fuente : http://guides.wsj.com/