La sucesión en la empresa familiar ¿un evento o un proceso?

Por Salvador E. Rodríguez González 

“Los Fundadores no tienen tiempo para la familia y cuando lo tengan, probablemente ya no tengan la familia que quisieran tener y dedican su vida a construir un patrimonio familiar, que paradojicamente, años después se convierte en una causa de conflicto familiar”.

Entregar el mando de una empresa familiar, es en la gran mayoría de los casos, un evento doloroso; aunque por el contrario, debería ser una celebración feliz, por la misión cumplida. El fundador sacrificó a su familia, su vida misma y entregó su fuerza productiva para llevarla al nivel en que la entrega, por lo tanto, debe recibir los aplausos de quién alcanza la primera meta. Lastimosamente, nunca este nivel alcanzado, llenará las expectativas de los jóvenes que toman la estafeta; nueva visión, nuevas ambiciones naturales, sustituyen el conservadurismo que vive el fundador en el ocaso. El riesgo del joven que busca metas insospechadas, porque ignora que son imposibles de lograr, genera dudas, incertidumbre y choca con el enfoque del fundador. El truco es, manejar estas diferencias bajo un ambiente de confianza y respeto mutuo.

La Sucesión tiene dos dimensiones: la gestión del negocio y la propiedad de la empresa. Estas no siempre están alineadas y tienen un impacto directo en muchas familias y grupos de interés. Es por ello, que la Sucesión debe trabajarse como un proceso, no como un evento, que casi siempre llega cuando menos se espera. Si no se planifica la Sucesión, los abogados lo harán después, cuando sea demasiado tarde y más complicado.

¿Qué hacer en el proceso? Preparar adecuadamente una empresa para la Sucesión exige: 1) Preparar a la Empresa. 2) Preparar al Fundador. 3) Preparar a la Familia y 4) Preparar al Sucesor.

1. Preparar la empresa: 

Antes de entregar las riendas del negocio, un fundador debe preparar a la empresa bajo un proceso; debe plasmar en sistemas de trabajo, lo que lleva en su cabeza y que le dio el éxito; no hacerlo, genera la inseguridad e incertidumbre que normalmente le atacan y le impiden un retiro saludable. Esta es la causa de que en muchos casos, el retiro se convierte en una pesadilla, no en un dulce sueño. Por otro lado, si el retiro del fundador se da por fallecimiento, no haber preparado la sucesión en la empresa, es per se, dejarla preparada para un futuro incierto. El 70% de empresas familiares desaparecen, con la muerte del fundador. 

¿Cómo hacerlo? Conocer en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la empresa es clave, no solo para interpretar sus problemas, sino para escoger al sucesor idóneo; el estilo del líder que necesita una empresa envejecida, no es el mismo que necesita una empresa en crecimiento. Por otro lado, el primogénito no siempre es el líder que la empresa necesita; tampoco lo es necesariamente, quien posea más acciones. Por otro lado, la visión del negocio debe llevarnos periódicamente, a realizar cambios en la misión de la empresa, adaptándola al nuevo enfoque de quienes ingresan, sin generar incertidumbre. 

La estructura es otro elemento a trabajar, diseñándola de acuerdo a la misión y considerando sus diferentes elementos: Estructura de Responsabilidades; Estructura de Autoridad y Estructura de Recompensas. Estas provocan confianza y seguridad en el fundador, para retirarse de la línea y certidumbre sobre su futuro, de la familia y de la empresa.

Aunque la cultura de la familia se refleja en la empresa, es importante trabajar también, el proceso de toma de decisiones que se practica en la empresa. Procesos democráticos y autoritarios deben combinarse y manejarse en el momento y forma adecuada.

En el próximo número de Adizesca News, analizaremos las otras áreas del proceso: 2) Preparar al Fundador. 3) Preparar a la Familia y 4) Preparar al Sucesor.